Vai Trò Và Chức Năng Của Nhà Lãnh đạo

Mục lục:

Video: Vai Trò Và Chức Năng Của Nhà Lãnh đạo

Video: Vai Trò Và Chức Năng Của Nhà Lãnh đạo
Video: 4 Vai trò Trọng yếu của Lãnh đạo / The 4 Essential Roles of Leadership 2024, Tháng Ba
Vai Trò Và Chức Năng Của Nhà Lãnh đạo
Vai Trò Và Chức Năng Của Nhà Lãnh đạo
Anonim

Trong bài viết này, chúng ta sẽ nói về các chức năng mà một nhà lãnh đạo thực hiện khi quản lý một nhóm. Các chức năng này sẽ được bắt nguồn từ vai trò lãnh đạo, sẽ được thảo luận dưới đây.

J. Moreno, nhà phát triển của Psychodrama (một trong những hệ thống trị liệu tâm lý) và phương pháp xã hội học, đã phát hiện ra rằng hệ thống các mối quan hệ giữa các cá nhân bao gồm các vị trí trạng thái sau:

  1. Người lãnh đạo - thành viên của nhóm có trạng thái tích cực cao nhất, nghĩa là, được hưởng quyền hạn và ảnh hưởng đến nhóm, xác định thuật toán để giải quyết các vấn đề mà nhóm phải đối mặt.
  2. Một ngôi sao là một người hấp dẫn về mặt cảm xúc đối với một nhóm. Một ngôi sao có thể có hoặc có thể không có các kỹ năng tổ chức cần thiết cho một nhà lãnh đạo, và do đó, có thể không phải là một.
  3. Được chấp nhận - các thành viên của nhóm có trạng thái tích cực trung bình và hỗ trợ nhóm trưởng trong nỗ lực giải quyết vấn đề của nhóm
  4. Bị cô lập - các thành viên của một nhóm không có tư cách và đã tự rút lui khỏi việc tham gia vào tương tác nhóm. Các đặc điểm cá nhân (ví dụ, nhút nhát, hướng nội, cảm giác tự ti và thiếu tự tin) có thể là lý do cho sự tự đào thải này.
  5. Bị từ chối - các thành viên của nhóm có tình trạng tiêu cực, bị loại bỏ một cách có ý thức hoặc vô thức khỏi việc tham gia giải quyết các vấn đề của nhóm.

R. Schindler (Raoul Schindler) xác định năm vai trò nhóm.

  1. Alpha là người lãnh đạo, khuyến khích nhóm hành động, lôi cuốn nhóm.
  2. Beta là một chuyên gia, có kiến thức, kỹ năng và khả năng đặc biệt theo yêu cầu của nhóm hoặc nhóm tôn trọng; hành vi của anh ta là tự phê bình và hợp lý.
  3. Gamma là những thành viên thụ động và dễ thích nghi, những người cố gắng duy trì tính ẩn danh của họ, hầu hết trong số họ xác định với alpha.
  4. Omega là một thành viên "cực đoan" bị tụt lại phía sau nhóm do sự khác biệt hoặc sợ hãi nào đó.
  5. Delta là một kẻ chống đối, một kẻ chống đối tích cực chống lại người lãnh đạo.

Trong bất kỳ tổ chức nào, có sự phân bổ năng động của các vai trò kinh doanh. Hiện tượng xã hội về động lực nhóm này lần đầu tiên được phát hiện bởi M. Belbin. Nó bao gồm thực tế là mỗi thành viên của nhóm đồng thời đóng hai vai trò: vai trò chức năng xuất phát từ cấu trúc chính thức của tổ chức; tác giả thứ hai gọi là "một vai trò trong một nhóm."

Thông qua thử nghiệm, anh ấy đã xác định được tám vai trò kinh doanh mà các thành viên trong nhóm có thể đóng:

  1. Lãnh đạo. Tự tin với sự tự chủ được phát triển. Có thể đối xử với tất cả các đề xuất mà không có thành kiến. Mong muốn đạt được được phát triển. Không hơn gì trí thông minh bình thường, khả năng sáng tạo vừa phải.
  2. Người thực hiện. Năng động, không ngừng nghỉ, có xu hướng đi trước người khác, hòa đồng. Tính quyết đoán, sẵn sàng chống lại sức ì, tính tự mãn và tự lừa dối bản thân. Có xu hướng không chịu nổi sự khiêu khích, cáu kỉnh và thiếu kiên nhẫn.
  3. Trình tạo ý tưởng. Cá nhân chủ nghĩa, với một tư duy nghiêm túc. Phát triển trí tuệ và trí tưởng tượng, kiến thức sâu rộng, năng khiếu. Có xu hướng ở trên mây, thiếu chú ý đến các vấn đề thực tế và giao thức.
  4. Nhà phê bình khách quan. Tỉnh táo, cẩn trọng, ít xúc động. Sự thận trọng, thận trọng, óc sáng suốt, tính thực tế, tính bền bỉ. Không bị cuốn hút và quyến rũ người khác.
  5. Người tổ chức, hoặc chánh văn phòng. Bảo thủ với tinh thần trách nhiệm cao và hành vi có thể đoán trước được. Khả năng tổ chức và trí tuệ thực tiễn, hiệu quả, kỷ luật. Không đủ linh hoạt, miễn nhiễm với những ý tưởng chưa được nói ra.
  6. Nhà cung cấp. Có xu hướng nhiệt tình, ham học hỏi và hòa đồng. Dễ dàng tiếp xúc với mọi người, nhanh chóng tìm hiểu về những điều mới, dễ dàng giải quyết khó khăn. Có xu hướng nhanh chóng mất hứng thú với công việc kinh doanh.
  7. Linh hồn của nhóm. Nhẹ nhàng, nhạy cảm, có định hướng giao tiếp. Nó đáp ứng nhu cầu của con người và yêu cầu của hoàn cảnh, tạo ra một bầu không khí làm việc thân thiện. Do dự vào những thời điểm quan trọng.
  8. Bộ hoàn thiện, hoặc bộ điều khiển. Tận tâm, siêng năng, thích trật tự, có khuynh hướng sợ mọi thứ. Khả năng đưa vấn đề đến cùng, nền tảng, tính chính xác. Lo lắng vì những chuyện vặt vãnh có thể hạn chế quyền tự do hành động của đồng nghiệp.

Không phải mọi nhóm nhất thiết phải có tám thành viên, theo số lượng vai trò. Điều mong muốn là người trong nhóm đóng nhiều hơn một vai trò.

Henry Mintzberg xác định 10 vai trò mà các nhà quản lý đảm nhận. Các vai trò này được phân thành ba loại lớn:

Vai trò cá nhân xuất phát từ quyền hạn và địa vị của người lãnh đạo và bao trùm phạm vi tương tác của anh ta với mọi người.

  1. Vai trò của giám đốc điều hành, truyền thống thực hiện các nhiệm vụ có tính chất pháp lý và xã hội.
  2. Vai trò của một nhà lãnh đạo bao hàm trách nhiệm đối với động lực của cấp dưới, cũng như đối với việc tuyển dụng, đào tạo và các vấn đề liên quan.
  3. Người quản lý hoạt động như một liên lạc viên, đảm bảo hoạt động của mạng lưới các địa chỉ liên lạc bên ngoài và các nguồn thông tin cung cấp thông tin và cung cấp dịch vụ.

Vai trò của thông tin người ta cho rằng người quản lý đang biến thành trung tâm xử lý thông tin.

  1. Vai trò của người nhận thông tin liên quan đến việc thu thập thông tin cho công việc của họ.
  2. Vai trò của người phân phối thông tin được thực hiện trong việc truyền tải thông tin đã nhận và xử lý.
  3. Vai trò của người đại diện là truyền tải thông tin đến các liên hệ bên ngoài của tổ chức.

Các vai trò ra quyết định:

  1. Doanh nhân tìm kiếm các cơ hội để cải tiến, nâng cao các hoạt động và kiểm soát sự phát triển của các dự án nhất định.
  2. Người cấp phát tài nguyên chịu trách nhiệm về việc hình thành và thực hiện các chương trình và lịch trình liên quan đến việc điều phối và sử dụng các nguồn lực.
  3. Trình khắc phục sự cố chịu trách nhiệm thực hiện hành động sửa chữa cần thiết trong trường hợp chương trình bị trục trặc.
  4. Người đàm phán có trách nhiệm đại diện cho tổ chức trong các cuộc đàm phán.

Tất cả 10 vai trò này, được thực hiện cùng nhau, xác định phạm vi và nội dung công việc của một nhà quản lý.

L. I. Umansky xác định sáu loại (vai trò) của một nhà lãnh đạo:

  1. trưởng ban tổ chức (thực hiện tích hợp nhóm);
  2. nhà lãnh đạo khởi xướng (chiếm ưu thế trong việc giải quyết vấn đề, đưa ra ý tưởng);
  3. người lãnh đạo - người tạo ra tâm trạng cảm xúc (hình thành tâm trạng của nhóm);
  4. nhà lãnh đạo uyên bác (có kiến thức sâu rộng);
  5. người lãnh đạo chuẩn mực (là trung tâm thu hút tình cảm, đóng vai trò là hình mẫu và lý tưởng);
  6. leader-master, thợ thủ công (chuyên gia trong bất kỳ loại hoạt động nào).

B. D. Prygin đề xuất phân chia vai trò lãnh đạo theo ba tiêu chí:

Nội dung được phân biệt:

  1. truyền cảm hứng cho các nhà lãnh đạo, những người phát triển và đề xuất một chương trình hành vi;
  2. lãnh đạo-điều hành, tổ chức thực hiện một chương trình nhất định;
  3. những nhà lãnh đạo vừa là người truyền cảm hứng vừa là người tổ chức.

Chúng được phân biệt theo kiểu dáng:

  1. Phong cách lãnh đạo độc đoán. Người lãnh đạo đòi hỏi quyền lực độc quyền, một tay xác định mục tiêu và cách thức để đạt được chúng. Một nhà lãnh đạo như vậy cố gắng gây ảnh hưởng bằng các phương pháp hành chính. Phong cách tiết kiệm thời gian và có thể dự đoán kết quả, nhưng khi sử dụng nó, sự chủ động của những người theo dõi bị dập tắt.
  2. Phong cách lãnh đạo dân chủ. Người lãnh đạo tôn trọng và khách quan trong cách cư xử với các thành viên trong nhóm. Anh ấy đề xướng sự tham gia của mọi người vào các hoạt động của nhóm, cố gắng phân chia trách nhiệm giữa các thành viên trong nhóm. Thông tin có sẵn cho tất cả các thành viên trong nhóm.
  3. Phong cách lãnh đạo thụ động. Người lãnh đạo trốn tránh trách nhiệm, chuyển nó cho cấp dưới, trong khi cố gắng tránh tiếp xúc với họ hoàn toàn.

Theo bản chất của hoạt động, chúng được phân biệt:

  1. Là loại phổ thông, không ngừng thể hiện tố chất của một nhà lãnh đạo;
  2. Tình huống, thể hiện tố chất của người lãnh đạo chỉ trong một tình huống nhất định.

Ngoài những điều trên, việc phân loại các nhà lãnh đạo thường được sử dụng tùy thuộc vào nhận thức của họ theo nhóm:

  1. "Một trong số chúng tôi". Nhóm trưởng không nổi bật trong số các thành viên trong nhóm. Anh ta được coi là "người đầu tiên trong số các công ty" trong một lĩnh vực nhất định, một cách tình cờ, nhận thấy mình ở vị trí lãnh đạo.
  2. Điều tốt nhất của chúng ta. Người lãnh đạo nổi bật so với nhóm về nhiều mặt và được coi là hình mẫu.
  3. "Người đàn ông tốt". Người lãnh đạo được nhìn nhận và đánh giá cao là hiện thân của những phẩm chất đạo đức tốt nhất.
  4. "Bộ trưởng, mục sư". Người lãnh đạo là người phát ngôn cho lợi ích của nhóm và cá nhân theo chủ nghĩa, được định hướng bởi ý kiến của họ và thay mặt họ hành động.

Các kiểu nhận thức về người lãnh đạo của từng thành viên trong nhóm thường không trùng hợp hoặc không trùng lặp. Do đó, một nhân viên có thể đánh giá một nhà lãnh đạo là “một người trong chúng ta”, trong khi những người khác đồng thời coi anh ta là “người giỏi nhất trong chúng ta” và như một “bộ trưởng”, v.v.

Tùy thuộc vào tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức, lãnh đạo được chia thành:

  1. Kiến tạo, góp phần thực hiện các mục tiêu của nhóm của tổ chức;
  2. Có tính phá hoại, được hình thành trên cơ sở các nguyện vọng gây thiệt hại cho tổ chức;
  3. Trung tính, không ảnh hưởng đến hiệu suất.

R. Bales và P. Slater đã xác định hai vai trò lãnh đạo:

  1. Người lãnh đạo công cụ (doanh nghiệp) thực hiện các hành động nhằm giải quyết nhiệm vụ được giao cho nhóm
  2. Một nhà lãnh đạo biểu cảm thực hiện các hoạt động liên quan đến sự hội nhập nội bộ của nhóm.

Eric Berne đã xác định ba vai trò lãnh đạo chính:

  1. Một nhà lãnh đạo có trách nhiệm ở phía trước và trong tầm nhìn, đóng vai trò là người lãnh đạo trong cơ cấu tổ chức; anh ta lần đầu tiên được gọi đến tài khoản.
  2. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là một người thực sự ra quyết định; anh ta có thể có hoặc không có vai trò trong cơ cấu tổ chức; anh ta có thể là người nền tảng, nhưng anh ta là người quan trọng nhất trong cấu trúc nhóm.
  3. Người lãnh đạo tâm lý có ảnh hưởng lớn nhất đến cấu trúc riêng tư của các thành viên trong nhóm và chiếm lĩnh vị trí lãnh đạo thích hợp trong hình ảnh nhóm của họ (hình ảnh tinh thần về nhóm là gì hoặc nên như thế nào).

Ông cũng chia các nhà lãnh đạo thành chính và phụ:

  1. Người lãnh đạo chính là người sáng lập nhóm hoặc một thành viên của nhóm, người thay đổi hiến pháp, quy tắc và chuẩn mực của nhóm.
  2. Người dẫn đầu đi theo con đường do người lãnh đạo chính đặt ra.

Chúng ta có thể nói rằng vai trò lãnh đạo trong các khái niệm khác nhau, phần lớn, là những chức năng mà một nhà lãnh đạo có thể thực hiện. Trên cơ sở phân tích các cách phân loại trên, cần làm nổi bật các chức năng mà người lãnh đạo cần thực hiện để quá trình tổ chức lãnh đạo đạt hiệu quả cao nhất. Khi biên soạn bảng phân loại các chức năng lãnh đạo, tác giả đã không xem xét những vai trò lãnh đạo đó mà đánh giá nhà lãnh đạo, như nó vốn có, từ một vị trí tổng hợp. Cụ thể, các cách phân loại như sau:

Phân chia lãnh đạo thành chính thức và không chính thức. Chúng tôi hiểu lãnh đạo là một quá trình tương tác không chính thức và tâm lý xã hội giữa các cá nhân. Kiểu tương tác chính thức bao hàm sự phụ thuộc vào cấu trúc xã hội, do đó, nó không liên quan đến lãnh đạo, mà là lãnh đạo.

Phân chia các nhà lãnh đạo thành: xây dựng, phá hoại và trung lập. Sự phân loại này ngụ ý một đánh giá chủ quan bên ngoài về hoạt động mà một nhà lãnh đạo cụ thể tạo ra. Các hành động chỉ có thể được xác định liên quan đến mục tiêu đặt ra cho nhóm. Nếu người lãnh đạo đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu của nhóm, thì những hành động đó có thể được gọi là mang tính xây dựng, nếu họ phản đối thì không thể. Nhưng cách tiếp cận này chỉ được chấp nhận khi chúng ta xem xét các hành động của người lãnh đạo trong mối quan hệ với các mục tiêu của tổ chức. Theo đó, cách phân loại này chỉ được chấp nhận đối với cấp quản lý của tổ chức, vì nó cho phép bạn khen thưởng những người lãnh đạo đóng góp vào sự phát triển của công ty và trừng phạt những người có phẩm chất lãnh đạo, muốn đạt được mục tiêu của họ. Tuy nhiên, khi chúng ta nói về tương tác lãnh đạo không chính thức, chúng ta muốn nói đến sự chuyển động hướng tới mục tiêu mà người lãnh đạo đặt ra cho nhóm. Nếu mục tiêu này thỏa mãn cả nhóm, thì mọi người đồng ý đi theo người lãnh đạo, và điều ngược lại cũng đúng. Nếu mọi người đồng ý với một mục tiêu không đáp ứng được nhu cầu của họ, thì đó là sự ép buộc chứ không phải sự lãnh đạo. Nếu chúng ta xem xét quá trình lãnh đạo mà không liên quan đến tổ chức, thì không thể chỉ ra một nhà lãnh đạo trung lập, bởi vì chính nhà lãnh đạo là người đặt ra các mục tiêu và thúc đẩy họ đạt được chúng, đề xuất các giải pháp và phân bổ trách nhiệm. Nếu người lãnh đạo không thực hiện được những chức năng cơ bản này thì anh ta thực sự không có bất kỳ ảnh hưởng nào đến kết quả hoạt động của nhóm, nhưng anh ta cũng không thể được gọi là người lãnh đạo.

Chúng tôi cũng sẽ không xem xét việc phân loại các nhà lãnh đạo thành người đứng đầu và người theo sau, vì nó đánh giá các nhà lãnh đạo liên quan đến sự đóng góp của họ đối với hiến pháp của nhóm, chứ không phải là chức năng mà họ thực hiện. Hơn nữa, nhà lãnh đạo chính và nhà lãnh đạo đi theo được Bern xem xét trong các bối cảnh khác nhau: nhà lãnh đạo sơ cấp có thể là người sáng lập ra học thuyết (ví dụ, Sigmund Freud) và là người thứ cấp theo học thuyết này. Ở đây chúng ta đang nói về các nhóm khác nhau: Bản thân Freud có thể ngồi ở nhà và không liên quan gì đến nhóm mà người theo ông dạy, trên thực tế, là nguồn tài liệu cho người theo dõi này. Trong trường hợp thứ hai, tất nhiên, có thể có xung đột giữa hai nhà lãnh đạo này, như trường hợp của chính Freud và Alfred Adler hoặc Carl Jung, nhưng sau đó các sinh viên đã phải chọn ai và khi nào thì theo. Do đó, người lãnh đạo theo sau hoặc trở thành người lãnh đạo chính, hoặc không còn là người lãnh đạo nào nữa. Do đó, việc lựa chọn các danh mục này chỉ có ý nghĩa khi quan điểm của người lãnh đạo đi theo tương ứng với quan điểm của người lãnh đạo chính và khi chúng không ở trong một không gian xã hội duy nhất (nếu không, người lãnh đạo chính sẽ trở thành người lãnh đạo duy nhất và người lãnh đạo đi theo đơn giản là sẽ không cần thiết).

Một số cách phân loại chỉ phản ánh mức độ lãnh đạo có thể so sánh được ("một người trong chúng ta" và "người giỏi nhất trong chúng ta", v.v.) hoặc vị trí của một cá nhân trong một nhóm ("alpha" và "beta", v.v.). Các phân loại phản ánh vị trí thứ bậc và chức năng trong nhóm là có thể chấp nhận được, nhưng chúng phản ánh mức độ thực hiện một số chức năng lãnh đạo nhất định và các giới hạn của hoạt động này hơn là tính cụ thể của chúng.

Việc phân loại các nhà lãnh đạo thành phổ quát và tình huống thực sự có vẻ phù hợp, vì thường một số cá nhân đảm nhận vị trí lãnh đạo dưới ảnh hưởng của một tình huống cụ thể, có cơ hội thay thế nhà lãnh đạo phổ quát. Tuy nhiên, tính cụ thể của chức năng cũng không được phản ánh ở đây, thay vào đó, khả năng lãnh đạo tình huống được xác định bởi sự lấp đầy cụ thể của các chức năng riêng lẻ (ví dụ, trong một tình huống khủng hoảng, có thể cần một người với một bộ kiến thức rất cụ thể mà một nhà lãnh đạo phổ thông không sở hữu, tức là chức năng của một chuyên gia vẫn còn với mỗi nhà lãnh đạo, chỉ tình huống có một nội dung cụ thể hơn của chức năng này).

Sự phân loại của tác giả về các chức năng này sẽ được trình bày dưới đây:

  1. Động lực … Người lãnh đạo phải có khả năng thúc đẩy nhóm và các thành viên đạt được mục tiêu. Về bản chất, bản thân lãnh đạo là một quá trình tạo động lực liên tục và có định hướng. Các công cụ để thực hiện động lực giả định rằng người lãnh đạo có: các nguồn lực nhất định để thực hiện các phần thưởng và hình phạt và quyền lực (chính thức và / hoặc không chính thức); các kỹ năng chuyển tải biểu hiện, thay đổi niềm tin; trí tuệ cảm xúc và xã hội phát triển tốt, v.v.; khả năng mô tả việc đạt được mục tiêu bằng những thuật ngữ hấp dẫn, để đáp ứng nhu cầu của những người theo dõi. Đối với Belbin, chức năng này được thực hiện bởi người lãnh đạo - linh hồn của tập thể; đối với Umansky, nhà lãnh đạo là người tạo ra tâm trạng cảm xúc; Parygin có một nhà lãnh đạo đầy cảm hứng.
  2. Tổ chức … Người lãnh đạo phải có khả năng phân phối trách nhiệm trong nhóm (tổ chức các mối quan hệ theo chiều ngang), kiểm soát thứ bậc của nhóm (tổ chức các mối quan hệ theo chiều dọc) và cũng có quyền truy cập vào các nguồn lực cần thiết để thực hiện các hoạt động của nhóm. Nguồn lực đó có thể là bản thân kiến thức, về cách có được các nguồn lực cần thiết khác, nó có thể là kiến thức và kỹ năng của một nhà lãnh đạo, mô hình hành vi của anh ta, khả năng thúc đẩy, khả năng gây ảnh hưởng hoặc làm gương, cũng như khả năng của anh ta để quản lý trạng thái cảm xúc của một người. Để thực hiện chức năng, người lãnh đạo phải: có khả năng giao quyền và thực hiện quyền lực; sở hữu các kỹ năng thống trị (việc sử dụng phi ngôn ngữ (cử chỉ, nét mặt, khoảng cách, v.v.) và bằng lời nói (đánh giá giá trị, mô tả có thẩm quyền về khả năng của họ, v.v.) cách thiết lập quyền lực). Đối với Belbin và Umansky, chức năng này được thực hiện bởi một nhà tổ chức lãnh đạo; đối với Mintzberg, chức năng này được phân phối trên hầu hết các vai trò được giao cho anh ta.
  3. Kiểm soát (thưởng và phạt) … Người lãnh đạo nên thưởng cho những người đưa nhóm hướng tới mục tiêu và trừng phạt những người cản đường. Người lãnh đạo phải: có khả năng đánh giá và củng cố các hành vi đúng đắn; có nguồn lực nhất định để thực hiện quyền kiểm soát; có khả năng và quyền lực để trừng phạt (nếu không anh ta chỉ đơn giản là mất kiểm soát tình hình); có khả năng thể hiện thành thạo sự hài lòng hoặc không hài lòng của họ đối với kết quả của người theo dõi; có thể chỉ đạo nhóm khuyến khích cá nhân hoặc ngược lại để bắt bớ anh ta. Cách khen thưởng người theo dõi nên phù hợp với nhu cầu và sự đóng góp của họ cho sự nghiệp chung. Trong việc thực hiện hình phạt, các nguyên tắc của công lý cũng phải được tôn trọng. Đối với Belbin, chức năng này được thực hiện bởi bộ điều khiển.
  4. Lập kế hoạch … Một nhà lãnh đạo phải có khả năng đặt ra các mục tiêu phù hợp và vạch ra cách thức để đạt được chúng. Tính cụ thể của việc lập kế hoạch lãnh đạo là phải tính đến nhu cầu của những người đi theo: nếu chúng ta không nói về cấu trúc chính thức, thì mục tiêu không tương ứng với nhu cầu của những người theo sau sẽ đơn giản là không được chấp nhận. Để thực hiện chức năng hoạch định, nhiều phương pháp đã được phát triển trong quản lý. Điều này cũng có thể bao gồm các kỹ năng quản lý thời gian và kỹ năng đặt mục tiêu trước những người theo dõi (bao gồm cả kỹ năng ủy quyền). Trớ trêu thay, vai trò lập kế hoạch hiếm khi được làm nổi bật.
  5. Ảnh hưởng … Người lãnh đạo phải có khả năng tạo ra những thay đổi cả trong thế giới nội tâm của những người đi theo và hành vi của họ. Để làm được điều này, anh ta cần có các kỹ năng tác động bằng lời nói (thay đổi niềm tin, vận dụng lời nói, thuyết phục hợp lý, v.v.) và phi ngôn ngữ (cử chỉ gợi ý và quyền lực, ví dụ cá nhân, v.v.). Chức năng này cũng không được chú trọng khi được nhiều tác giả coi là vai trò lãnh đạo, nhưng thường được ngụ ý trong các vai trò nhằm truyền cảm hứng và tác động đến cảm xúc.
  6. Sự phát triển … Người lãnh đạo không chỉ đặt ra các mục tiêu và giúp đạt được chúng, mà trong quá trình đạt được, anh ta còn phát triển những người theo dõi mình. Mọi người phấn đấu vì những người ở trên họ và từ họ họ có thể học được điều gì đó. Để thực hiện chức năng, một nhà lãnh đạo có thể cần: tư duy phân tích (trước khi giải thích một hành động diễn ra như thế nào, cần phải sắp xếp chúng trên các kệ); các kỹ năng cơ bản của một giáo viên, huấn luyện viên. Nói chung, một nhà lãnh đạo phải có nhiều kiến thức và kinh nghiệm sống để mọi người sẵn sàng học hỏi từ anh ta. Với Belbin, chức năng này có thể được thực hiện bởi một nhà phê bình khách quan; Umansky có một nhà lãnh đạo uyên bác, một nhà lãnh đạo chuẩn mực, một nhà lãnh đạo bậc thầy.
  7. Kiểm soát động lực nhóm … Người lãnh đạo khởi xướng quá trình tương tác nhóm, xác định hướng đi của nó và hoàn thành nó khi cần thiết. Người lãnh đạo kiểm soát trạng thái cảm xúc của nhóm (quản lý trạng thái cảm xúc của nhóm có thể được phân biệt như một chức năng phụ riêng biệt), nó có thể tăng cường sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm, cũng như kích động họ bộc lộ những xung đột tiềm ẩn một cách công khai nhằm loại bỏ sự hung hăng trong nội bộ nhóm và nhanh chóng vượt qua giai đoạn khủng hoảng. Để thực hiện chức năng này, người lãnh đạo phải có: sáng kiến; kỹ năng xác định kích thước (để xác định khi nào có sự suy giảm trong hoạt động nhóm và môi trường cảm xúc trong nhóm lúc này là gì); kỹ năng đàm phán và giải quyết xung đột. Đối với Belbin, việc thực hiện chức năng đó có thể kể đến vai trò “linh hồn của công ty”; đối với Umansky, đây là một người khởi xướng lãnh đạo, tuy nhiên, cả hai vai trò này chỉ bao hàm một khía cạnh riêng biệt của việc thực hiện chức năng mà chúng tôi đã xác định.
  8. Chấp hành … Bản thân người lãnh đạo là một phần của hoạt động nhóm. Nếu, trong khuôn khổ của sự lãnh đạo tổ chức hoặc chính trị, có thể thực hiện mà không có sự tham gia của cá nhân vào đó (trong trường hợp đầu tiên, các hoạt động của nhóm sẽ phải tuân theo cơ quan chính thức, trong trường hợp thứ hai, như một quy tắc, bao gồm người lãnh đạo trong các hoạt động hoặc là không thể (xét về tính rộng lớn và các mục tiêu dài hạn), hoặc bị giới hạn ở những nỗ lực cá nhân thể hiện “sự gần gũi với mọi người”), thì trong lãnh đạo không chính thức, người lãnh đạo không tham gia vào các hoạt động sẽ hầu hết có khả năng không bị coi là như vậy, hoặc ngược lại, sẽ bị coi là bạo chúa. Tuy nhiên, người lãnh đạo không được tham gia trực tiếp vào các hoạt động của nhóm, với điều kiện anh ta phải thực hiện bất kỳ hoạt động nào khác nhằm giải quyết các vấn đề của nhóm (lập kế hoạch, suy nghĩ về ý tưởng). Đồng thời, nhóm cần hiểu rõ tầm quan trọng của hoạt động này của người lãnh đạo. Để thực hiện chức năng này, người lãnh đạo cũng nêu gương cá nhân, vì vậy anh ta phải có trình độ, kiến thức và kỹ năng cao đối với hoạt động được thực hiện. Belbin thể hiện chức năng này trong vai trò của người thực hiện; cho Umansky trong vai trò của một nhà lãnh đạo tiêu chuẩn, một nhà lãnh đạo bậc thầy, một nhà lãnh đạo thực thi.
  9. Trình bày nhóm … Chức năng giả định rằng nhà lãnh đạo là hiện thân của các giá trị, lý tưởng và niềm tin của nhóm. Điều này cho phép người lãnh đạo nắm giữ vị trí lãnh đạo của mình và phù hợp với niềm tin của những người theo dõi anh ta. Người lãnh đạo cũng là người đại diện cho nhóm ở môi trường bên ngoài, anh ta thay mặt nhóm đàm phán và chịu trách nhiệm về các quyết định của mình. Để xác định chính xác các giá trị, niềm tin và chuẩn mực nhóm, một nhà lãnh đạo cần phải: có kỹ năng hiệu chuẩn và quan tâm tốt; có thể ghi chú những gì quan trọng đối với những người theo dõi và những gì không; có thể thể hiện bản thân theo cách chính xác, và do đó, điều chỉnh cho phù hợp với các giá trị của niềm tin và chuẩn mực của nhóm. Một cách lý tưởng, nhà lãnh đạo nên trở thành người đại diện tốt nhất của nhóm và là hiện thân trực tiếp cho lý tưởng của nhóm (mặc dù thường thì việc lãnh đạo có thể được thực hiện với chi phí của những phẩm chất khác). Ngoài ra, nhà lãnh đạo có thể cần các kỹ năng đàm phán và xây dựng hình ảnh để đại diện đúng đắn cho nhóm ở môi trường bên ngoài.

Người lãnh đạo có thể ủy thác các chức năng này cho từng thành viên trong nhóm (do đó, đặc biệt là các vai trò lãnh đạo riêng biệt xuất hiện), tuy nhiên, để duy trì vị trí của người lãnh đạo, anh ta nên dành quyền ra quyết định và đặt ra các mục tiêu cuối cùng.

Phân bổ các chức năng là một chủ đề quan trọng, không chỉ vì nó giúp xác định rốt cuộc một nhà lãnh đạo nên làm gì, mà còn bởi vì chính việc thực hiện các chức năng này khiến một nhà lãnh đạo trở thành một nhà lãnh đạo. Thông qua các chức năng của một nhà lãnh đạo, chúng ta có thể hiểu được các nhà lãnh đạo có thể được phát triển như thế nào và theo hướng nào, cả trong môi trường chuyên nghiệp và trong cuộc sống hàng ngày.

Danh sách thư mục

  1. J. Moreno. Tâm thần. - M.: Nhấn phím. 2001
  2. Schindler R. Dynamische Prozesse in der Gruppenpsychotherapie (Các quá trình năng động trong liệu pháp tâm lý nhóm) / Gruppenpsychotherapie und Gruppendynamik, 2, 1968, 9-20
  3. P. M. Belbin. Các loại vai trò trong nhóm quản lý. - M.: Hà mã. 2003
  4. G. Mintzberg. Cấu trúc trong một nắm đấm: xây dựng một tổ chức hiệu quả. - SPb.: Peter. 2004
  5. Umansky L. I. Tâm lý học kỹ năng tổ chức: tác giả. phân tán. … Tiến sĩ psychol. Khoa học: 19.00.01. - M., năm 1968.
  6. Parygin B. D. Tâm lý xã hội. Nguồn gốc và triển vọng / BD Parygin. - SPb.: SPbGUP. Năm 2010.
  7. Parygin B. D. Lãnh đạo và Lãnh đạo // Lãnh đạo và Lãnh đạo: Thứ bảy. - L.: LGPI. Năm 1973.
  8. Bales R., Slater P. Sự khác biệt về vai trò trong các nhóm nhỏ Decisionma-king // T. Parsons & R. Bales (eds.). Gia đình, Xã hội hóa và Quá trình Tương tác. - N. Y.: Báo chí Miễn phí. Năm 1955.
  9. E. Bern. Nhóm trưởng và nhóm. Về cấu trúc và động lực của tổ chức và nhóm. - M.: Eksmo. 2009

Đề xuất: