Tổng Quan Về Các Lý Thuyết Trong Cách Tiếp Cận Lãnh đạo Tình Huống

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Cách tiếp cận tình huống đối với sự phát triển của các lý thuyết lãnh đạo có thể được hiểu là một nỗ lực nhằm khắc phục những thiếu sót của cách tiếp cận hành vi và lý thuyết đặc điểm.

Trong lý thuyết đặc điểm, một nhà lãnh đạo được định nghĩa là sở hữu một tập hợp các phẩm chất nhất định, cho phép anh ta chiếm một vị trí thống trị. Tuy nhiên, một vị trí như vậy không cho phép giáo dục các nhà lãnh đạo một cách có mục đích, vì các phẩm chất lãnh đạo được coi là bẩm sinh. Hơn nữa, cách giải thích về phẩm chất cá nhân rất khác nhau giữa các tác giả.

Phương pháp tiếp cận hành vi, trong một nỗ lực nhằm khắc phục những thiếu sót của lý thuyết đặc điểm, đã tập trung vào việc xác định các hành vi đặc trưng của các nhà lãnh đạo hiệu quả. Ưu điểm chính của cách tiếp cận này là xác định được các đặc điểm và hành vi của các nhà lãnh đạo có thể được quan sát trực tiếp và do đó, có thể được mô hình hóa và truyền tải cho những người khác dưới dạng kỹ năng. Như vậy, lần đầu tiên có thể dạy kỹ năng lãnh đạo. Tuy nhiên, ngay sau khi các nhà khoa học bắt đầu cố gắng phân lập một, phong cách hiệu quả nhất, thì hóa ra nó không hề tồn tại. Người ta đã lưu ý rằng các phong cách hành vi khác nhau có thể có hiệu quả tùy thuộc vào tình huống. Đây là cách đặt nền tảng của phương pháp tiếp cận tình huống để nghiên cứu về lãnh đạo. Một số lý thuyết mới coi môi trường là yếu tố quyết định đến việc đề cử lãnh đạo, một số lý thuyết coi ảnh hưởng của môi trường kết hợp với phong cách hành vi hoặc đặc điểm tính cách. Theo đó, chúng ta sẽ xem xét các lý thuyết tình huống, tình huống-hành vi và tình huống-tính cách.

Các lý thuyết tình huống

Nhóm lý thuyết này dựa trên giả định rằng lãnh đạo là một chức năng của môi trường. Cách tiếp cận này đã bỏ qua sự khác biệt cá nhân của mọi người, giải thích hành vi của họ chỉ dựa trên các yêu cầu của môi trường.

Do đó, Herbert Spencer [10] chỉ ra rằng không phải con người thay đổi thời gian (như đã được định sẵn trong lý thuyết về "con người vĩ đại"), mà chính thời gian tạo ra những con người vĩ đại.

Theo E. Bogardus, kiểu lãnh đạo trong nhóm phụ thuộc vào bản chất của nhóm và những vấn đề mà nhóm phải đối mặt.

W. Hocking cho rằng lãnh đạo là một chức năng của nhóm, được chuyển giao cho người lãnh đạo, với điều kiện là nhóm phải sẵn sàng tuân theo chương trình do người lãnh đạo đưa ra.

Người đưa ra hai giả thuyết: đó là hoàn cảnh quyết định cả bản thân người lãnh đạo và phẩm chất của anh ta; những phẩm chất được hoàn cảnh xác định là khả năng lãnh đạo là kết quả của những tình huống lãnh đạo trước đó.

J. Schneider nhận thấy rằng số lượng tướng lĩnh ở Anh vào các thời điểm khác nhau thay đổi tỷ lệ thuận với số lượng các cuộc xung đột quân sự.

Một lý thuyết khác theo xu hướng này là lý thuyết lãnh đạo như một chức năng nhóm, được phát triển bởi G. Homans. Tiền đề cơ bản của lý thuyết là một nhóm xã hội cần một người lãnh đạo, người được hiểu là người phản ánh các giá trị của nhóm, có khả năng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của nhóm.

Ngoài ra, lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống của R. M. Một người và cùng một người có thể trở thành nhà lãnh đạo trong một tình huống, và không trở thành nhà lãnh đạo trong một tình huống khác [3].

Nhóm lý thuyết này không phủ nhận vai trò của các phẩm chất cá nhân của cá nhân, nhưng nó ưu tiên cho hoàn cảnh. Rốt cuộc, chính hoàn cảnh sẽ quyết định liệu một số phẩm chất cá nhân có được yêu cầu hay không. Đối với điều này, khái niệm này bị chỉ trích bởi các nhà khoa học, những người chỉ ra rằng cần phải tính đến vai trò tích cực của nhà lãnh đạo, khả năng thay đổi tình hình và ảnh hưởng của anh ta.

Dựa trên sự chỉ trích này, một số nhà nghiên cứu đã cố gắng sửa chữa những thiếu sót của lý thuyết. Đặc biệt, A. Hartley bổ sung nó với các điều khoản sau:

1. có được vị thế của một nhà lãnh đạo trong một tình huống làm tăng cơ hội đạt được vị thế của một nhà lãnh đạo ở những người khác;
2. việc giành được quyền lực không chính thức góp phần vào việc bổ nhiệm vào một vị trí chính thức, góp phần vào việc kiện toàn bộ máy lãnh đạo;
3. do tính chất khuôn mẫu của nhận thức con người, một người là nhà lãnh đạo trong một tình huống được những người theo dõi coi là một nhà lãnh đạo nói chung;
4. những người có động cơ thích hợp có nhiều khả năng trở thành nhà lãnh đạo hơn.

Những bổ sung này phần lớn là theo kinh nghiệm.

Một lý thuyết thú vị cũng là lý thuyết “những người thay thế quyền lãnh đạo” của S. Kerrow và J. Jermier (S. Kerr và J. Jermier) [8], được họ đề xuất vào năm 1978. Các tác giả không phủ nhận ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người theo dõi, tuy nhiên, họ chỉ ra rằng sự hiện diện của người lãnh đạo không phải là điều kiện cần thiết cho hoạt động của một nhóm, vì sự vắng mặt của người lãnh đạo có thể được bù đắp bằng các thông số của chính tình huống.

Những thông số này, được gọi là "sự thay thế cho sự lãnh đạo", được chia thành ba nhóm: những thông số liên quan đến cấp dưới (khả năng, kiến thức chuyên môn, kinh nghiệm, mong muốn độc lập, giá trị của phần thưởng), liên quan đến nhiệm vụ (cấu trúc, thói quen, cách thức rõ ràng về việc thực hiện, v.v.) và liên quan đến tổ chức (chính thức hóa các quy trình, tính linh hoạt của các mối quan hệ, thiếu liên hệ với cấp dưới, v.v.). Vì vậy, nếu cấp dưới có kiến thức và kinh nghiệm, nhiệm vụ rõ ràng và có cấu trúc, và quy trình thực hiện được chính thức hóa thì không cần phải có người lãnh đạo.

Mô hình này thường bị chỉ trích vì các vấn đề nghiên cứu về phương pháp luận (Dionne và cộng sự, 2002), thiếu nghiên cứu theo chiều dọc (Keller, 2006) và sự không nhất quán của những người thay thế lãnh đạo với hành vi cụ thể (Yukl, 1998).

Nói chung về lý thuyết tình huống, người ta chỉ có thể lặp lại lời chỉ trích ở trên: bất chấp tất cả các sửa đổi, trong cách tiếp cận tình huống đối với lãnh đạo, việc đánh giá thấp các yếu tố cá nhân và hành vi là yếu tố gây tử vong. Chưa kể cần có cách tiếp cận vấn đề theo quy trình và có hệ thống. Mặt khác, lý thuyết tình huống vẫn giữ được mức độ liên quan của nó như một phần bổ sung cho các lý thuyết sâu rộng hơn và tiết lộ một số khía cạnh riêng biệt của sự hình thành các nhà lãnh đạo.

Lý thuyết tình huống-hành vi

Các đại diện của nhóm lý thuyết này một phần dựa vào cách tiếp cận hành vi, tức là trong các mô hình của họ sử dụng khái niệm về phong cách hành vi của một nhà lãnh đạo, nhưng điểm khác biệt chính là họ không cố gắng xác định phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất mà chỉ ra rằng mỗi phong cách có thể hiệu quả trong tình huống thích hợp. Như vậy, hầu hết các mô hình hành vi - tình huống đều bao gồm hai bộ thông số: thông số về phong cách hành vi của nhà lãnh đạo và thông số về tình huống.

Những người đầu tiên đề xướng xu hướng này vào năm 1958 là Tannenbaum & Schmidt [12]. Họ xếp hạng các phong cách lãnh đạo được biết đến vào thời điểm đó, nhận được một thang điểm lãnh đạo, các điểm cực đoan trong đó chỉ ra:

1. người lãnh đạo kiểu độc đoán (tập trung vào một nhiệm vụ, sử dụng quyền lực đến mức tối đa và tự do tối thiểu của cấp dưới);
2. một nhà lãnh đạo thuộc kiểu dân chủ (tập trung vào việc ra quyết định tập thể, tận dụng tối đa quyền tự do của những người theo mình với sự phụ thuộc tối thiểu vào quyền lực).

Phần còn lại của các phong cách lãnh đạo là phiên bản trung gian của hai phong cách trên. Mỗi kiểu được chọn tùy thuộc vào các yếu tố sau:

1. các đặc điểm của một nhà lãnh đạo: giá trị của anh ta, sự tin tưởng vào cấp dưới, sở thích, cảm giác an toàn trong tình huống bất trắc;
2. đặc điểm của cấp dưới: nhu cầu độc lập; nhiệm vụ; khả năng chống lại sự không chắc chắn; quan tâm đến giải pháp; hiểu rõ mục tiêu; sự sẵn có của kiến thức và kinh nghiệm chuyên gia;
3. các yếu tố tình huống: loại hình tổ chức, hiệu quả của công việc nhóm, bản chất của vấn đề và các hạn chế về thời gian.

Do đó, chỉ một nhà lãnh đạo có tính đến các biến số tình huống và có thể thay đổi hành vi của mình tùy thuộc vào chúng mới được coi là thành công.

Một trong những mô hình lãnh đạo nổi tiếng nhất là mô hình lãnh đạo tình huống của Fred Fiedler [4], mô hình này phân biệt ba yếu tố của hành vi lãnh đạo:

1. Mối quan hệ giữa người lãnh đạo và những người đi theo: tin tưởng vào người lãnh đạo, sức hấp dẫn của anh ta đối với những người theo dõi và lòng trung thành của họ;
2. Cấu trúc nhiệm vụ: thường xuyên của nhiệm vụ, rõ ràng và có cấu trúc;
3. Quyền hạn chính thức (được xác định bằng số lượng quyền lực hợp pháp).

Để xác định phong cách lãnh đạo của một nhà lãnh đạo, chỉ số NPK (đồng nghiệp ít ưa thích nhất) được sử dụng. Chỉ số được tính bằng cách hỏi người quản lý về thái độ của anh ta đối với CPD. Nếu một người mô tả CPD bằng những thuật ngữ tích cực, điều đó có nghĩa là họ đang sử dụng phong cách định hướng mối quan hệ. Người nào đó có mô tả tiêu cực sử dụng phong cách hướng nhiệm vụ.

Cả hai kiểu đều có thể được sử dụng trong hai loại tình huống. Tình huống thuận lợi nhất là trong đó nhiệm vụ được cơ cấu, quyền hạn chính thức lớn và quan hệ tốt với cấp dưới. Một tình huống mà quyền hạn chính thức nhỏ, quan hệ kém với cấp dưới, và nhiệm vụ không được cấu trúc, ngược lại, là ít thuận lợi nhất.

Hiệu quả đạt được khi, trong những tình huống ít nhất và thuận lợi nhất, các nhà lãnh đạo thực hiện phong cách hướng vào công việc và trong những tình huống trung lập, phong cách hướng vào mối quan hệ.

Và mặc dù mỗi tình huống có phong cách lãnh đạo riêng, Fiedler cho rằng phong cách của nhà lãnh đạo này không thay đổi, vì vậy ban đầu người ta đề xuất đặt anh ta vào những tình huống mà phong cách lãnh đạo của anh ta sẽ hiệu quả nhất.

Mô hình của Fiedler, mặc dù là một trong những mô hình phổ biến nhất, cũng thường bị các chuyên gia chỉ trích. Vì, thứ nhất, việc lặp lại các nghiên cứu của Fiedler không phải lúc nào cũng cho kết quả tương tự như kết quả do chính nhà nghiên cứu thu được, thứ hai, một tiêu chí như chỉ số NPS đơn giản là không thể được coi là hợp lệ, và thứ ba, các yếu tố hạn chế được Fiedler sử dụng cho thấy điều bất khả thi. một mô tả đầy đủ về tình hình "thuận lợi". Cũng có một điều thú vị là chỉ số NPS gợi ý về sự mâu thuẫn giữa phong cách hướng vào mối quan hệ và phong cách hướng đến kết quả, nhưng điều này không phải lúc nào cũng đúng như vậy.

Một mô hình lãnh đạo tình huống khác, được gọi là "con đường - mục tiêu", được phát triển bởi Terence Mitchell và Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Nó cho rằng khả năng lãnh đạo đạt được thông qua khả năng của người lãnh đạo ảnh hưởng đến cách thức và phương tiện đạt được mục tiêu của nhóm, điều này khiến mọi người trở thành tín đồ của anh ta. Kho vũ khí của nhà lãnh đạo bao gồm các kỹ thuật sau: làm rõ những mong đợi từ cấp dưới; cố vấn và loại bỏ những cản trở; việc tạo ra những nhu cầu của cấp dưới mà bản thân anh ta có thể thỏa mãn; sự thoả mãn nhu cầu của cấp dưới trong việc đạt được mục tiêu.

Các phong cách lãnh đạo sau đây được xem xét trong mô hình này:

1. Phong cách hỗ trợ (lấy con người làm trung tâm): Người lãnh đạo quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới, cởi mở và thân thiện, tạo ra bầu không khí hỗ trợ, đối xử với cấp dưới như bình đẳng;
2. Phong cách công cụ (theo định hướng nhiệm vụ): người lãnh đạo giải thích những gì cần làm;
3. Phong cách khuyến khích việc ra quyết định: người lãnh đạo chia sẻ thông tin và tham khảo ý kiến của cấp dưới khi ra quyết định;
4. Phong cách hướng tới thành tích: Người lãnh đạo đặt ra những mục tiêu rõ ràng và đầy tham vọng.

Các biến tình huống trong mô hình được chia thành hai nhóm:

Đặc điểm của người theo dõi: vị trí kiểm soát, lòng tự trọng và nhu cầu được thuộc về

Những người theo dõi có vùng kiểm soát bên trong thích kiểu đối tác, trong khi những người có vùng kiểm soát bên ngoài thích chỉ thị hơn.

Những cấp dưới có lòng tự trọng cao sẽ không áp dụng phong cách lãnh đạo chỉ đạo, trong khi những người có lòng tự trọng thấp thì ngược lại, cần phải có chỉ thị.

Một nhu cầu phát triển về thành tích cho thấy rằng một người sẽ thích một nhà lãnh đạo định hướng kết quả, và ngược lại, những người có nhu cầu thuộc về phát triển sẽ thích một nhà lãnh đạo định hướng hỗ trợ.

Yếu tố tổ chức: nội dung và cơ cấu công việc, hệ thống quyền lực chính thức, văn hóa của nhóm

Lý thuyết này bị chỉ trích vì hai điểm: thứ nhất, công việc thường xuyên có cấu trúc ban đầu có tác động tiêu cực đến động lực của cấp dưới, và thứ hai, định nghĩa rõ ràng về vai trò là điều kiện tiên quyết để thực hiện bất kỳ công việc nào. Schriesheim & Schriesheim (1982) chỉ ra mối quan hệ tinh tế hơn giữa các biến số công việc, sự rõ ràng của các vai trò và sự hài lòng trong công việc.

Paul Hersey và Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. đã phát triển một lý thuyết tình huống, mà họ gọi là lý thuyết vòng đời, trong đó, việc lựa chọn phong cách lãnh đạo phụ thuộc vào “độ chín” của những người thực hiện. Đây là cách nổi bật của các phong cách lãnh đạo sau:

1. Phong cách chỉ đạo phản ánh sự tập trung vào sản xuất tăng lên và tập trung vào con người thấp hơn. Nó liên quan đến việc ban hành các hướng dẫn rõ ràng;
2. Một phong cách thuyết phục gắn liền với sự quan tâm cao độ đối với cả con người và sản xuất. Người lãnh đạo giải thích các quyết định của mình, cho cơ hội đặt câu hỏi và đi sâu vào thực chất của vấn đề;
3. Phong cách có sự tham gia kết hợp sự tập trung vào những người ít tập trung vào sản xuất. Người lãnh đạo chia sẻ ý kiến với cấp dưới, giúp họ có thể tham gia vào việc ra quyết định, đồng thời đóng vai trò như một trợ lý;
4. Phong cách ủy thác phản ánh sự quan tâm thấp đến sản xuất và con người. Tất cả trách nhiệm đưa ra và thực hiện quyết định thuộc về cấp dưới.

"Sự trưởng thành" đề cập đến khả năng chịu trách nhiệm, mong muốn đạt được mục tiêu, và sự sẵn có của kiến thức và kinh nghiệm. Các mức độ trưởng thành sau được phân biệt:

1. Mức độ trưởng thành thấp: nhân viên không đủ trình độ, ít kinh nghiệm, không muốn chịu trách nhiệm, phong cách chỉ đạo là phù hợp nhất;
2. Mức độ trưởng thành vừa phải: nhân viên có thể không có đủ trình độ học vấn và kinh nghiệm, nhưng thể hiện được sự tự tin, năng lực và sự sẵn sàng làm việc, phong cách thuyết phục là tốt nhất;
3. Mức độ trưởng thành cao: cấp dưới có thể có trình độ học vấn và kinh nghiệm cần thiết, nhưng không thể dựa dẫm, điều này cần có sự giám sát của người lãnh đạo, phong cách tham gia mới có hiệu quả;
4. Mức độ trưởng thành rất cao: cấp dưới có trình độ học vấn cao, có kinh nghiệm và sẵn sàng chịu trách nhiệm, thích hợp nhất là phong cách ủy thác.

Mặc dù mô hình khá đơn giản và thuận tiện về mặt lý thuyết, nhưng nó đã không nhận được sự chấp nhận phổ biến. Đặc biệt, các nhà phê bình chỉ ra rằng thiếu một phương pháp nhất quán để đo lường sự trưởng thành; sự phân chia đơn giản hóa các phong cách lãnh đạo và thiếu rõ ràng về tính linh hoạt trong hành vi của người lãnh đạo.

Một mô hình lãnh đạo tình huống khác là mô hình ra quyết định được phát triển bởi V. Vroom và Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. Theo mô hình, có năm phong cách lãnh đạo được sử dụng tùy thuộc vào mức độ mà cấp dưới được phép tham gia vào quá trình ra quyết định:

1. Độc đoán I: mọi quyết định của người lãnh đạo được đưa ra một cách độc lập;
2. Người độc đoán II: người lãnh đạo sử dụng thông tin nhận được từ cấp dưới, nhưng sau đó độc lập đưa ra quyết định;
3. Lời khuyên I: quyết định độc lập của người quản lý dựa trên sự tham vấn của từng cá nhân với cấp dưới;
4. Cố vấn II: quyết định độc lập của nhà quản lý dựa trên sự tham vấn nhóm với cấp dưới;
5. Nhóm (đối tác) II: các quyết định được đưa ra cùng với nhóm.
6. Trước đó trong mô hình đã có kiểu dáng của "nhóm I", nhưng nó đã bị loại trừ, vì nó khác một chút với kiểu dáng của "nhóm II".

Để đánh giá tình hình của nhà lãnh đạo, bảy tiêu chí đã được xây dựng, bao gồm: giá trị của quyết định; sự sẵn có của thông tin và kinh nghiệm; cấu trúc của vấn đề; ý nghĩa của sự đồng ý của cấp dưới; khả năng ủng hộ một quyết định duy nhất; động lực của cấp dưới; khả năng xảy ra xung đột giữa các cấp dưới.

Mỗi tiêu chí được chuyển thành một câu hỏi mà người quản lý có thể tự hỏi mình để đánh giá tình hình.

Mô hình này rất thuận tiện cho việc cấu trúc các phương pháp ra quyết định. Tuy nhiên, bản thân mô hình chỉ là mô hình ra quyết định, không phải là mô hình lãnh đạo. Nó không giải thích làm thế nào để quản lý cấp dưới một cách hiệu quả và không nói gì về cách tạo ra động lực để đạt được mục tiêu giữa những người theo dõi, mặc dù tiêu chí tạo động lực cho cấp dưới rất được tính đến trong quá trình ra quyết định. Thay vào đó, mô hình này nhằm mục đích tránh xung đột và sự bất mãn của cấp dưới, với quyền ra quyết định duy nhất, và ngược lại, trong quá trình tăng hiệu quả của quyết định bằng cách thu hút cấp dưới tham gia vào quá trình thông qua.

Mô hình lãnh đạo tình huống của Stinson & Johnson [11] gợi ý rằng phong cách lãnh đạo theo định hướng mối quan hệ là quan trọng khi thực hiện công việc có cấu trúc cao và mức độ quan tâm đến công việc phải được xác định bởi cả đặc điểm của những người đi theo và bản chất của công việc. chinh no.

Sự quan tâm cao đến công việc có hiệu quả trong những trường hợp:

1. công việc có cấu trúc, những người đi theo yêu cầu cao về thành tích và tính độc lập, đồng thời có kiến thức và kinh nghiệm;
2. công việc không có cấu trúc, và những người theo dõi không cảm thấy cần thành tích và sự độc lập, kiến thức và kinh nghiệm của họ dưới mức cần thiết.

Mối quan tâm thấp trong công việc có hiệu quả đối với một nhà lãnh đạo khi:

1. công việc có cấu trúc cao và những người theo dõi không cảm thấy cần thành tích và sự độc lập, miễn là họ có kiến thức và kinh nghiệm cần thiết;
2. công việc không có cấu trúc và những người theo dõi có nhu cầu cao về thành tích và sự độc lập, vì họ có nhiều kiến thức và kinh nghiệm.

Mô hình giả định rằng các đặc điểm của những người theo dõi là rất quan trọng trong việc lựa chọn phong cách hiệu quả cho một nhà lãnh đạo.

Trong lý thuyết về nguồn lực có ý thức, F. Fiedler và J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] đã tìm cách điều tra quá trình đạt được hiệu suất cao của nhóm. Lý thuyết dựa trên các tiền đề sau:

1. Khi bị căng thẳng, nhà lãnh đạo tập trung vào những vấn đề ít quan trọng hơn, và khả năng nhận thức của anh ta bị phân tâm khỏi mục tiêu chính. Kết quả là nhóm hoạt động không hết công suất.
2. Khả năng nhận thức của các nhà lãnh đạo độc đoán tương quan chặt chẽ với hiệu quả hoạt động của nhóm hơn so với những người không độc đoán. Tuy nhiên, trong cả hai trường hợp, mối tương quan là tích cực.
3. Nếu nhóm không tuân theo chỉ thị của người lãnh đạo, các kế hoạch và quyết định sẽ không thể thực hiện được. Điều này có nghĩa là mối tương quan giữa khả năng nhận thức của người lãnh đạo và kết quả hoạt động của nhóm càng cao khi nhóm hỗ trợ người lãnh đạo.
4. Khả năng nhận thức của người lãnh đạo sẽ chỉ làm tăng hiệu quả của nhóm đến mức họ cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ.
5. Hành vi độc đoán của một nhà lãnh đạo sẽ được xác định bởi bản chất của mối quan hệ của anh ta với cấp dưới, mức độ của nhiệm vụ được cấu trúc và mức độ kiểm soát tình hình.

Fiedler đã tiến hành nghiên cứu hỗ trợ các quy định chính của lý thuyết về nguồn lực nhận thức. Tuy nhiên, phần lớn, đây không phải là lĩnh vực, mà là nghiên cứu trong phòng thí nghiệm, tức là câu hỏi về tính khái quát của lý thuyết này vẫn còn bỏ ngỏ.

Một mô hình hiện đại khác của lãnh đạo tình huống là "mô hình 3D của lãnh đạo tình huống" của W. J. Reddin [9]. Nó dựa vào các yếu tố tình huống như: công nghệ, hệ thống giá trị của tổ chức, yêu cầu của người lãnh đạo và yêu cầu của anh ta, đồng nghiệp của người lãnh đạo và cấp dưới của anh ta.

Việc sử dụng phong cách không phù hợp dẫn đến việc người lãnh đạo bị cấp dưới cho là có vai trò không bình thường.

Mô hình cũng phân biệt hai phương thức hành vi của nhà lãnh đạo: định hướng nhiệm vụ và định hướng mối quan hệ.

Dựa trên các tham số này, người ta xây dựng hai ma trận: ma trận về các phong cách lãnh đạo và ma trận nhận thức về các phong cách lãnh đạo. Kết quả là, bạn có thể nhận được các kết hợp sau:

1. Phong cách cô lập được đặc trưng bởi sự kết hợp của định hướng thấp đối với cả mối quan hệ và nhiệm vụ. Cấp dưới coi một nhà lãnh đạo như một quan chức (người đào ngũ);
2. Phong cách cống hiến được xác định bởi định hướng nhiệm vụ cao và định hướng mối quan hệ thấp. Cấp dưới coi một nhà lãnh đạo như một kẻ chuyên quyền nhân từ (chuyên quyền);
3. Một phong cách gắn kết được sử dụng với định hướng mối quan hệ ở mức độ cao và định hướng nhiệm vụ ở mức độ thấp. Một nhà lãnh đạo như vậy được cấp dưới coi là “nhà phát triển” (người truyền giáo);
4. Một phong cách thống nhất giả định cả một định hướng nhiệm vụ và một mối quan hệ. Đối với cấp dưới, người lãnh đạo như vậy đóng vai trò là người lãnh đạo thống nhất (hòa giải).

Nếu chọn đúng phong cách thì cấp dưới nhận thức về người lãnh đạo phù hợp với đặc điểm thứ nhất (không có dấu ngoặc). Nếu nó được chọn không chính xác, thì các đặc tính trong dấu ngoặc đơn được chỉ định cho người quản lý.

Khái niệm này rất thú vị nếu chúng ta đang cố gắng đánh giá mối quan hệ giữa cấp dưới và người lãnh đạo, tuy nhiên, nó không nói gì về hiệu quả của nhóm tùy thuộc vào phong cách lãnh đạo. Rốt cuộc, không thể chắc chắn rằng bằng cách coi người lãnh đạo là một quan chức, nhóm sẽ làm việc hiệu quả hơn là coi anh ta là một người hòa sắc.

Do đó, các lý thuyết tính cách-tình huống quản lý để đưa vào xem xét cả tầm quan trọng của các biến số tình huống và hoạt động của nhà lãnh đạo, điều này bù đắp cho những thiếu sót của lý thuyết tình huống. Đồng thời, số lượng các vấn đề liên quan đến sự phức tạp ngày càng tăng của các khái niệm cũng ngày càng nhiều. Cần phát triển không chỉ các phương pháp hình thành phong cách lãnh đạo mà còn cả các phương pháp đánh giá năng lực các biến tình huống, việc phát triển các biến số tình huống là một vấn đề khá khó khăn và những phương pháp đã được phát triển không phải lúc nào cũng đáp ứng được các tiêu chí của khoa học. tính cách. Điều này được thêm vào vấn đề về tính linh hoạt trong hành vi của nhà lãnh đạo. Một mặt, các lý thuyết hành vi công nhận khả năng dạy hành vi lãnh đạo, nhưng mặt khác, không ai hủy bỏ các quy định chính của lý thuyết về các đặc điểm nhân cách. Về vấn đề này, chúng ta có thể nói rằng ngay cả khi xác định chính xác các thông số của tình hình và lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo, việc thực hiện phong cách lãnh đạo này có thể trở thành một nhiệm vụ bất khả thi đối với một người cụ thể.

Các lý thuyết về tính cách-tình huống

Nhóm lý thuyết tính cách-tình huống đề cập đến những điều trên. Trong khuôn khổ của nó, cả những đặc điểm tâm lý của một nhà lãnh đạo và các điều kiện diễn ra quá trình lãnh đạo đều được xem xét đồng thời.

Vì vậy, E. Wesbur (E. Wesbur) tuyên bố rằng việc nghiên cứu khả năng lãnh đạo nên bao gồm những đặc điểm của cá nhân và những điều kiện mà anh ta hành động.

Theo K. Keis, khả năng lãnh đạo là kết quả của 3 yếu tố: đặc điểm tính cách; tài sản của nhóm và các thành viên; vấn đề nhóm.

S. Kaze nói rằng khả năng lãnh đạo được tạo ra bởi ba yếu tố: tính cách của người lãnh đạo, nhóm những người đi theo anh ta và hoàn cảnh.

H. Gert và S. Mills cho rằng để hiểu được hiện tượng lãnh đạo, cần phải chú ý đến các yếu tố như đặc điểm và động cơ của người lãnh đạo, hình ảnh của người đó, động cơ của những người đi theo, đặc điểm của vai trò lãnh đạo, "bối cảnh thể chế "và" tình huống ".

Do đó, nhóm lý thuyết này hạn chế việc sử dụng khả năng lãnh đạo ở một mức độ lớn hơn lý thuyết về các đặc điểm nhân cách, vì nó không chỉ chỉ ra sự cần thiết của một nhà lãnh đạo phải có những phẩm chất cá nhân bẩm sinh nhất định, mà còn những phẩm chất này chỉ có thể được áp dụng trong một tình huống nhất định. Kết quả là, có một vấn đề đào tạo và phát triển các nhà lãnh đạo, mà trong trường hợp này là không thể, cũng như vấn đề lựa chọn một nhà lãnh đạo cho một tình huống cụ thể. Điều này dẫn đến sự cần thiết phải phát triển các phương pháp hợp lệ: thứ nhất là phân tích tình hình và thứ hai là phân tích các phẩm chất lãnh đạo.

Sự kết luận.

Như đã lưu ý bởi F. Smith (F. Smith, 1999), hiện tại không có mô hình nào giả định khả năng xác định chính xác những yếu tố nào của tình huống có thể có ảnh hưởng quyết định đến hiệu quả của lãnh đạo hoặc trong những điều kiện mà nó có thể có ảnh hưởng lớn nhất.

Tiếp tục suy nghĩ của ông, điều đáng nói là vấn đề ở đây, đúng hơn, không phải là cách tiếp cận sai để xác định các yếu tố tình huống, mà là cách tiếp cận sai để hiểu chính hiện tượng lãnh đạo.

Điều này có nghĩa là, thường xuyên hơn không, lãnh đạo được hiểu là "lãnh đạo hiệu quả", và không phải là lãnh đạo như vậy. Quan niệm sai lầm này xuất phát từ việc dịch thuật ngữ nước ngoài không chính xác "lãnh đạo", ở các nước nói tiếng Anh có nghĩa là cả lãnh đạo và lãnh đạo (do đó, đơn giản là không có sự phân biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo). Kết quả là, cách tiếp cận tình huống là sự tiếp nối những thiếu sót của cách tiếp cận hành vi và cá nhân, vì hầu hết các nhà nghiên cứu trong khuôn khổ của nó tiếp tục sử dụng cách hiểu sai về lãnh đạo, mặc dù họ bổ sung cách hiểu này bằng các biến tình huống. Trong hầu hết các trường hợp, người theo dõi không chú ý đến bản thân và động lực của họ, và chính việc tạo ra động lực bên trong để người theo dõi đạt được mục tiêu là chức năng chính của người lãnh đạo.

Điều này dẫn đến nhu cầu tạo ra các mô hình thay thế mới về lãnh đạo theo tình huống, trong đó lãnh đạo ban đầu sẽ được hiểu một cách chính xác và chỉ sau đó được xem xét trong một bối cảnh tình huống cụ thể.

Một trong những nỗ lực này đã được tác giả trình bày trong một bài báo khác [1]. Nó xem xét ba phong cách lãnh đạo: cạnh tranh, bổ sung và hợp tác. Việc sử dụng phong cách này hay phong cách khác phụ thuộc vào mức độ thông thạo của các thành viên trong nhóm (hiện tại, nghiên cứu về sự phụ thuộc này đang được phát triển). Đồng thời, các phong cách lãnh đạo này cũng được phát triển trong luận văn thạc sĩ, trong đó một số lượng lớn các biến số tình huống ảnh hưởng đến việc hình thành phong cách lãnh đạo đã được nêu bật trong bối cảnh của tổ chức.

Giá trị của mô hình này nằm ở chỗ, ban đầu sự biểu hiện của các phong cách lãnh đạo đã được xác định đã được nghiên cứu tách biệt với quản lý (tác giả của các nghiên cứu trên cơ sở phân loại các phong cách lãnh đạo trên là T. V. Bendas). Do đó, những phong cách này ít nhất cho phép cô lập bản thân khỏi ảnh hưởng của yếu tố hình thức đến hiệu quả của lãnh đạo, điều này cho chúng ta một mối tương quan "thuần túy hơn" giữa các biểu hiện của lãnh đạo và hoạt động của nhóm.

Tuy nhiên, mô hình đề xuất ở trên được lên kế hoạch phát triển trong khuôn khổ của cách tiếp cận tích hợp, hệ thống và quy trình, bao gồm ngày càng nhiều biến số đang được xem xét. Đặc biệt, sự phụ thuộc của các phong cách và tình huống lãnh đạo được mô tả ở trên được đưa vào một mô hình rộng hơn gọi là "Tổ hợp lãnh đạo" [1] [2], bao gồm việc tính đến các biến số như: phẩm chất của người lãnh đạo, cách thức của người lãnh đạo. tương tác với nhóm, phẩm chất của nhóm và cá nhân theo dõi và các yếu tố bên ngoài.

Như kết luận, cần nhắc nhở về sự cần thiết phải hiểu lãnh đạo, trước hết, là một quá trình tâm lý xã hội phức tạp, chứ không chỉ là một chuỗi các phản ứng hành vi, và thứ hai, là một quá trình gắn liền với động lực của những người đi theo, trong khi tính hiệu quả. chỉ là một tác dụng phụ. hiệu ứng. Lý thuyết quản lý quan tâm đến lý thuyết lãnh đạo chứ không phải lý thuyết lãnh đạo. Nhưng, kỳ lạ thay, chính sự lãnh đạo thực sự lại giúp tăng năng suất của các hoạt động lên gấp nhiều lần. Hiệu quả cao nhất sẽ đạt được khi chúng ta coi lãnh đạo như một cấu trúc thượng tầng so với lãnh đạo, từ đó kết hợp các thành phần hợp lý và thúc đẩy.

Danh sách thư mục:

1. P Avdeev. Quan điểm hiện đại về hình thành phong cách lãnh đạo trong tổ chức // Triển vọng kinh tế thế giới trong điều kiện còn nhiều bất ổn: tài liệu hội thảo khoa học và thực tiễn của Học viện Ngoại thương toàn Nga thuộc Bộ Phát triển Kinh tế Nga. - M.: VAVT, 2013. (Tuyển tập các bài báo của sinh viên, học viên cao học; Số 51).

2. Avdeev P. Các phương hướng phát triển lãnh đạo hiện đại trong các tổ chức ngoại thương // Triển vọng và rủi ro của sự phát triển kinh tế toàn cầu: tài liệu hội thảo khoa học và thực tiễn VAVT / Học viện ngoại thương toàn Nga của Bộ phát triển kinh tế Nga. - M.: VAVT, 2012. (Tuyển tập các bài báo của sinh viên, học viên cao học; Số 49).

3. Tebut L. G., Chiker V. A. Tâm lý học xã hội tổ chức. SPb.: Rech, 2000. S. 84-85.

4. Fiedler F. E. Một Lý thuyết về Hiệu quả Lãnh đạo. N. Y.: McGraw-Hill. Năm 1967.

5. Fiedler, F. E. và Garcia, J. E. Các Phương pháp Tiếp cận Mới về Lãnh đạo, Nguồn lực Nhận thức và Hiệu suất Tổ chức, N. Y.: John Wiley và Sons. 1987

6. Hersey P., Blanchard K. H. Vì vậy, bạn muốn biết phong cách lãnh đạo của mình. Đào tạo và Phát triển (2): 1974,1-15.

7. House R. J.. Một lý thuyết mục tiêu - con đường về hiệu quả của lãnh đạo. Khoa học hành chính hàng quý 16 (3). Năm 1971 321-338.

8. Kerr S., Jermier J. M. Thay thế cho lãnh đạo: ý nghĩa và cách đo lường của chúng. Hành vi của tổ chức và hiệu suất của con người 23 (3). 1978.375-403.

9. Reddin. W. Hiệu quả quản lý N. Y., 1970.

10. Spencer, Herbert. Nghiên cứu Xã hội học. Niu-tơn: D. A. Appleton. 1841

11. Stinson J. E., Johnson T. W. Lý thuyết Mục tiêu Con đường của Lãnh đạo: Một phần kiểm tra và đề xuất cải tiến // Tạp chí Học viện Quản lý -18, số 2, 1974.

12. Tannenbaum. R. Lãnh đạo và Tổ chức. Phương pháp tiếp cận khoa học hành vi N. Y., 1961.

13. Vroom V. H., Yetton P. W. Lãnh đạo và Ra quyết định. Nhà xuất bản Đại học Pittsburgh: Pittsburgh. Năm 1973.