Xem Xét Các Lý Thuyết Trong Khuôn Khổ Của Cách Tiếp Cận Hành Vi đối Với Nghiên Cứu Lãnh đạo

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Vào những năm 1950. một phương pháp tiếp cận hành vi để nghiên cứu khả năng lãnh đạo được tạo ra, dựa trên nỗ lực khắc phục nhược điểm chính của các lý thuyết về đặc điểm lãnh đạo - đó là sự bất khả thi của việc đào tạo lãnh đạo có mục đích. Nếu lý thuyết đặc điểm công nhận bản chất bẩm sinh của các phẩm chất lãnh đạo, và theo đó, tính độc đáo của bản thân nhà lãnh đạo, thì cách tiếp cận hành vi dựa trên chủ nghĩa hành vi lại cho rằng lãnh đạo là một tập hợp các biểu hiện hành vi đơn giản. Và nếu chúng ta thay thế phẩm chất cá nhân, tức là những đặc điểm không thể quan sát trực tiếp biểu hiện hành vi là những sự kiện có thể quan sát được một cách khách quan, thì sẽ không có gì ngăn cản chúng ta nghiên cứu một hành vi cụ thể và chuyển giao nó như một kỹ năng cho người khác. Do đó, phương pháp tiếp cận hành vi đã chứng minh rằng lãnh đạo có thể được dạy, và những biểu hiện hành vi của một nhà lãnh đạo có thể được dạy được gọi là hành vi hoặc phong cách lãnh đạo. Hơn nữa, các nhà nghiên cứu, trong khuôn khổ của cách tiếp cận này, tin rằng trong tất cả các kiểu và phương pháp hành vi của nhà lãnh đạo, những kiểu tốt nhất có thể được lựa chọn và theo đó, có thể mô hình hóa phong cách lãnh đạo hiệu quả nhất.

Khái niệm phong cách lãnh đạo

Sự hiểu biết về phong cách hành vi mà chúng tôi mô tả ở trên không phải là duy nhất. Ngược lại, có một số lượng lớn quan điểm về cách lý giải vấn đề này, cụ thể, phong cách lãnh đạo có thể được hiểu là:

1. Một tập hợp các phương pháp ra quyết định được sử dụng một cách có hệ thống (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, v.v.).
2. Một tập hợp các phương pháp và kỹ thuật ảnh hưởng đến cấp dưới bền vững, tức là phong cách giao tiếp (Michael Mescon).
3. Những phẩm chất cá nhân của một nhà lãnh đạo quyết định sự lựa chọn các phương pháp hoạt động nhất định (D. P. Kaidalov và E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Một tập hợp các chuẩn mực và quy tắc mà người quản lý tuân thủ trong mối quan hệ với cấp dưới (J. Purcell).
5. Định hướng cho các nhiệm vụ sản xuất, hoặc các mối quan hệ trong nhóm (F. Fiedler).
6. Ý tưởng về bản chất con người như vậy (D. MacGregor).

Xem xét các lý thuyết cổ điển trong khuôn khổ của một cách tiếp cận hành vi để nghiên cứu về lãnh đạo

Mặc dù ý tưởng về phong cách lãnh đạo này có thể được gọi là vĩ đại, vì nó mở ra một số lượng lớn cơ hội và phạm vi nghiên cứu rộng lớn, nhưng nếu bạn nghĩ về nó, trước đây, cách duy nhất để đạt được sự lãnh đạo hiệu quả là chọn người. bằng cách sử dụng các bài kiểm tra tính cách và sàng lọc những người không có khả năng lãnh đạo, hoặc thậm chí để mọi thứ tự trôi qua (người lãnh đạo sẽ tự thể hiện mình), sau đó, với sự ra đời của phương pháp này, có thể giáo dục các nhà lãnh đạo đúng chỗ. Tuy nhiên, với việc phát hiện ra các cơ hội mới, các vấn đề cơ bản mới cũng đã mở ra, chẳng hạn như việc tạo ra các tiêu chí mô hình hóa, cũng như lựa chọn đối tượng mô hình hóa, tức là trước khi mô hình hóa lãnh đạo, cần phải hiểu nó là gì, biểu hiện hành vi nào của chủ thể này là lãnh đạo, và không. Kết quả là, tất cả đều tập trung vào việc mô hình hóa sự tương tác hợp lý với cấp dưới và tạo ra các lý thuyết về lãnh đạo, nhưng không phải là lãnh đạo theo nghĩa tâm lý xã hội của từ này.

Một trong những nghiên cứu sớm nhất về phong cách lãnh đạo được thực hiện bởi R. M. R. M. Stogdill [1], khi ba phong cách được tìm thấy ở các nhà lãnh đạo mầm non:

1. nhạc cụ (lôi kéo những người khác tham gia các trò chơi mang tính xây dựng);
2. xã hội (nhằm hợp tác);
3. xã hội đen (người lãnh đạo đạt được các mục tiêu cá nhân với sự trợ giúp của sức mạnh và nhấn mạnh sự thiếu tôn trọng đối với người khác).

Lewin, Lippitt và White [2] đã xem xét các phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ và độc đoán.

1. Một nhà lãnh đạo độc đoán đưa ra mọi quyết định và không cho phép cấp dưới ảnh hưởng đến quá trình này; nhà lãnh đạo thờ ơ với nhu cầu của họ.
2. Một nhà lãnh đạo dân chủ tham khảo ý kiến của cấp dưới khi giải quyết các vấn đề khác nhau và cho phép họ tác động đến quá trình ra quyết định; phong cách này khuyến khích sự chủ động đến từ cấp dưới và giao tiếp với họ diễn ra bình đẳng.
3. Nhà lãnh đạo tự do cho phép cấp dưới có quyền tự chủ hoàn toàn, hiếm khi kiểm soát họ, tạo cơ hội cho họ đưa ra các quyết định chiến thuật; Với cách tiếp cận này, cấp dưới đặt ra các mục tiêu của riêng họ và làm việc để đạt được chúng, trong khi người quản lý không rời khỏi văn phòng của mình.

Cần lưu ý rằng gần đây, phong cách tự do hoàn toàn không được xem như một hướng dẫn hành động thiết thực. Đúng hơn, nó được coi là sự từ chối hoàn toàn của nhà lãnh đạo đối với việc quản lý mọi người.

Mặc dù thí nghiệm này hoàn toàn không phải là một nghiên cứu về khả năng lãnh đạo trong tổ chức (các phong cách được nhấn mạnh là kết quả của việc quan sát trẻ em và người chăm sóc chúng), việc ám chỉ đến khả năng lãnh đạo tổ chức đã thu hút sự chú ý của nhiều nhà nghiên cứu tâm lý học tổ chức, và bây giờ thí nghiệm này được coi là một cổ điển trong ngành.

Sau đó, nhiều nhà nghiên cứu đã phát triển vấn đề về các phong cách lãnh đạo dựa trên sự phân loại của Lewin.

Một trong những nhà nghiên cứu này là R. Likert. Cùng với các đồng nghiệp và Đại học Michigan, ông đã tiến hành các nghiên cứu so sánh các nhóm có năng suất cao và nhóm có năng suất thấp [3]. Kết quả nghiên cứu của họ, họ kết luận rằng sự khác biệt trong hiệu suất là do phong cách lãnh đạo. Bốn phong cách lãnh đạo đã được xác định tùy theo việc người quản lý tập trung vào công việc hay vào cấp dưới.

1. Phong cách độc đoán-chuyên chế (hệ thống 1). Không có sự tin tưởng đối với cấp dưới. Động lực dựa trên sự trừng phạt, đe dọa và phần thưởng ngẫu nhiên. Luồng thông tin được hướng từ trên xuống dưới, và thông tin đến từ cấp dưới là không chính xác và bị bóp méo. Các quyết định được đưa ra mà không cần tính đến ý kiến của cấp dưới.
2. Độc đoán nhân từ (hệ thống 2). Các nhà lãnh đạo duy trì mối quan hệ độc đoán với cấp dưới, nhưng cho phép họ tham gia hạn chế vào việc ra quyết định. Cấp dưới được giữ bí mật đối với các công việc của tổ chức. Hệ thống khen thưởng phát triển hơn, luồng thông tin được tổ chức tốt hơn. Và thái độ của người lãnh đạo đối với cấp dưới của mình khá gia trưởng hơn là độc đoán. Có thể sử dụng ý tưởng của cấp dưới.
3. Hiệp thương dân chủ (hệ thống 3). Người lãnh đạo thể hiện sự tin tưởng đối với cấp dưới của mình. Giao tiếp diễn ra song phương. Các quyết định chiến lược được đưa ra ở cấp cao nhất, nhưng nhiều quyết định chiến thuật có thể được đưa ra bởi cấp dưới.
4. Phong cách có sự tham gia (hệ thống 4). Tất cả các quyết định đều do nhóm đưa ra. Người lãnh đạo hoàn toàn tin tưởng vào cấp dưới của mình. Mối quan hệ với cấp dưới thân thiện và bí mật. Lãnh đạo lấy con người làm trung tâm.

Trong quá trình nghiên cứu, Likert đã phỏng vấn hàng trăm nhà quản lý, không chỉ cố gắng xác nhận mô hình của mình mà còn để chứng minh rằng phong cách hiệu quả nhất là phong cách có sự tham gia.

Muczyk và Reimann (1987) đã lập luận trong bài báo của họ [4] rằng thực tế có hai khía cạnh: mức độ mà cấp dưới được phép tham gia vào việc ra quyết định (chiều độc tài-dân chủ) và mức độ mà nhà quản lý chỉ ra cho cấp dưới. cách thực hiện công việc (chiều hướng tự do). Nếu các khía cạnh này được xem xét một cách độc lập, thì chúng ta có thể mô tả các nhà lãnh đạo chủ yếu thuộc về một trong bốn kiểu: chuyên quyền chỉ thị, chuyên quyền tự do, dân chủ chỉ thị, dân chủ tự do.

Một phân loại khác, tương tự như của Levin, được Douglas McGregor đề xuất trong lý thuyết X và Y của ông [5].

Lý thuyết X được đặc trưng bởi sự tập trung đáng kể của quyền lực và sự kiểm soát. Theo cô: một người lười biếng, không thích làm việc; anh ta thiếu tham vọng, anh ta trốn tránh trách nhiệm, thích được dẫn dắt. Theo đó, để tạo động lực cho cấp dưới, cần có phong cách quản lý độc đoán, sử dụng các phương pháp ép buộc và đe dọa.

Thuyết Y giả định: ủy quyền; cải thiện các mối quan hệ trong nhóm; có tính đến động cơ của người biểu diễn và nhu cầu tâm lý của họ; làm phong phú thêm nội dung tác phẩm. Nó dựa trên những tiền đề sau: lao động là quá trình tự nhiên của con người; một người phấn đấu vì trách nhiệm và tự chủ; anh ấy có khả năng đưa ra các giải pháp sáng tạo. Theo đó, lý thuyết giả định việc sử dụng một phong cách quản lý dân chủ với trọng tâm là khuyến khích nhân viên và sáng kiến của họ.

Trong khi Likert thực hiện nghiên cứu của mình tại Đại học Michigan, Ralph Stogdill đứng đầu nghiên cứu tại Đại học Bang Ohio.

Chính tại đó, bắt đầu từ năm 1945, một nhóm các nhà khoa học đã xác định sai lầm trong quan niệm phân chia các nhà lãnh đạo thành những người tập trung vào công việc hoặc vào con người. Phát hiện chính của họ là mọi người có thể kết hợp cả định hướng công việc và định hướng con người.

Họ đã phát triển một hệ thống trong đó hành vi của nhà lãnh đạo được phân loại theo hai tham số: cấu trúc và sự quan tâm đến cấp dưới.

Cấu trúc ngụ ý rằng người lãnh đạo lập kế hoạch và tổ chức các hoạt động của nhóm và mối quan hệ với nó. Điều này có thể bao gồm các kiểu hành vi của nhà lãnh đạo sau: phân bổ vai trò giữa các cấp dưới; lên lịch các nhiệm vụ và giải thích các yêu cầu cho việc thực hiện chúng; lập kế hoạch và lập lịch trình làm việc; phát triển các phương pháp tiếp cận để thực hiện công việc; nói lên mối quan tâm của anh ấy về việc hoàn thành nhiệm vụ.

Sự chú ý đến cấp dưới ngụ ý gây ảnh hưởng đến mọi người bằng cách lôi cuốn những nhu cầu của cấp cao nhất, xây dựng các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng. Ở đây, hành vi đó của người lãnh đạo có thể biểu hiện như: tham gia vào giao tiếp hai chiều; cho phép cấp dưới tham gia vào việc ra quyết định; giao tiếp một cách thân thiện; cho phép cấp dưới thỏa mãn các nhu cầu liên quan đến công việc của họ.

Cách tiếp cận trên được phát triển theo mô hình của Robert Blake và Jane Mouton, được gọi là “Lưới lãnh đạo” [6]. Họ phân loại các phong cách lãnh đạo theo tiêu chí quan tâm đến một người và quan tâm đến sản xuất. Mỗi tiêu chí theo thang điểm từ 1 đến 9. Phong cách lãnh đạo được xác định bởi cả hai tiêu chí; giao điểm của hai giá trị trên trục tọa độ, do đó, phong cách lãnh đạo được đánh số phù hợp với giá trị thu được trên các thang:

1.1. Lãnh đạo sơ khai. Người quản lý cần nỗ lực tối thiểu để đạt được chất lượng công việc sẽ tránh được việc bị sa thải. Người quản lý đối xử lạnh nhạt với cả cấp dưới và quy trình sản xuất. Ông tin rằng một nhà quản lý luôn có thể nhờ đến sự giúp đỡ của một chuyên gia. Cách ứng xử công việc như vậy giúp tránh được những mâu thuẫn, rắc rối, tạo điều kiện thuận lợi cho công việc của bản thân người lãnh đạo. Nhưng, theo quy luật, một nhà quản lý như vậy không thể được gọi là một nhà lãnh đạo.

1.9 Lãnh đạo xã hội. Người quản lý chú trọng đến các mối quan hệ mà ít quan tâm đến hiệu quả sản xuất. Đặc biệt quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới. Những nhà quản lý như vậy coi cơ sở thành công trong việc duy trì bầu không khí tin cậy và hiểu biết lẫn nhau trong nhóm. Cấp dưới rất thích một người lãnh đạo như vậy và sẵn sàng hỗ trợ anh ta trong những lúc khó khăn. Tuy nhiên, sự cả tin quá mức thường dẫn đến việc người lãnh đạo đưa ra những quyết định thiếu cân nhắc, dẫn đến việc sản xuất bị ảnh hưởng.

9.1 Lãnh đạo có thẩm quyền. Người lãnh đạo hướng mọi sự chú ý đến hiệu quả của công việc, trong khi từ chối các hoạt động xã hội, bởi theo ông, đó là biểu hiện của sự không có xương sống và dẫn đến những kết quả tầm thường. Một nhà lãnh đạo như vậy tin rằng chất lượng của các quyết định không phụ thuộc vào mức độ tham gia của cấp dưới. Những đặc điểm tích cực của phong cách là tinh thần trách nhiệm cao, khả năng làm việc, tài năng tổ chức và trí tuệ của người lãnh đạo. Tuy nhiên, một người quản lý như vậy thường cố gắng giữ quá nhiều khoảng cách với cấp dưới, vì điều đó làm mất đi sự hiểu biết lẫn nhau, và kỷ luật chỉ được thiết lập ở mức thỏa đáng.

5.5. Sản xuất và quản lý chỉ huy. Ở đây, chất lượng công việc có thể chấp nhận được đạt được, do sự cân bằng giữa hiệu quả và các mối quan hệ trong nhóm. Một nhà quản lý như vậy coi một thỏa hiệp là giải pháp tốt nhất. Các quyết định nên được thực hiện bởi người lãnh đạo, nhưng với sự tham gia của cấp dưới. Các tính năng tích cực của phong cách này là: tính kiên định, quan tâm đến sự thành công của nhiều nỗ lực khác nhau, tư duy phi tiêu chuẩn, quan điểm tiến bộ. Tuy nhiên, khả năng cạnh tranh của các công ty có phong cách như vậy đôi khi không để lại nhiều điều mong muốn, cũng như một số khía cạnh của đời sống tập thể.

9,9. Lãnh đạo nhóm. Thông qua việc quan tâm đến cấp dưới và chú trọng đến hiệu quả, người lãnh đạo đạt được sự tham gia của cấp dưới vào các mục tiêu của tổ chức, đảm bảo tinh thần và năng suất cao. Hơn nữa, cách tốt nhất để tăng năng suất được coi là sự tham gia tích cực của cấp dưới vào quá trình ra quyết định. Điều này cho phép bạn tăng sự hài lòng của nhân viên và tính đến các sắc thái ảnh hưởng đến hiệu quả của quá trình sản xuất.

Các phân loại phong cách lãnh đạo hiện đại

Trong số các phương pháp tiếp cận hiện đại, có thể kể tên sự phân loại các phong cách lãnh đạo của I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), người đã xác định các mô hình hành vi của nhà lãnh đạo sau đây.

1. Giáo chủ. Kiểm soát hoàn toàn mọi mặt hoạt động của cấp dưới, từ đó cần có sự siêng năng vô điều kiện. Cấp dưới không tham gia vào việc chuẩn bị các quyết định.
2. Chim đà điểu. Anh ta tập trung vào địa vị của mình, tìm cách tránh xung đột, sợ sự khác biệt về quan điểm. Người lãnh đạo được đặc trưng bởi mức độ năng lực cao; tuy nhiên, anh ấy phù hợp với vai trò trợ lý hơn vì anh ấy thiếu sự chủ động và linh hoạt.
3. Chủ nghĩa cá nhân. Tự mình phấn đấu làm mọi việc; cấp dưới thường bị tước đi bất kỳ sáng kiến nào, họ nhanh chóng mất hứng thú với vụ việc.
4. Bàn đạp. Anh ta muốn biết mọi thứ chi tiết, phản đối việc ra quyết định của tập thể, không tin tưởng bất cứ ai.
5. Chính trị gia. Không cho thấy rằng anh ấy có quan điểm riêng của mình, anh ấy cảm thấy bầu không khí tốt.
6. Người hòa giải. Biết mọi người, giao tiếp, hỗ trợ nhóm ra quyết định và đồng sáng tạo. Nghiêng về thỏa hiệp, không thể hiện ý chí.
7. Một con hải ly siêng năng. Anh ta chuẩn bị một kế hoạch hoạt động cho bản thân và những người khác, đánh giá mức độ thành công của hoạt động theo các chỉ số hoàn toàn chính thức. Không tập trung vào kết quả cao. Cái chính đối với anh ấy là quá trình làm việc của chính nó.

M. James (M. James) đã phát triển một bảng phân loại các kiểu nhà lãnh đạo tiêu cực:

1. Một nhà lãnh đạo quá chỉ trích. Ông tin rằng chỉ có thể đạt được kết quả từ cấp dưới bằng cách liên tục thể hiện sự không hài lòng. Những lời chỉ trích quá mức làm suy giảm lòng tin của mọi người vào năng lực của họ, phá vỡ các mối quan hệ, làm suy yếu lòng tin và phát triển sự bất mãn.
2. Một nhà lãnh đạo quá "gia trưởng". Bảo vệ cấp dưới khỏi những khó khăn, kìm hãm sự phát triển của các phẩm chất kinh doanh, giảm bớt trách nhiệm cho họ.
3. Người lãnh đạo không nhất quán. Thường thay đổi các quyết định của họ hoặc, trái với các yêu cầu đã nêu trước đó, khiến họ phải chịu trách nhiệm về những kết quả đó, thành tích mà họ đã đạt được.
4. Trốn tránh sự lãnh đạo trực tiếp. Tìm cách chuyển quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới.
5. Lãnh đạo "quá tổ chức". Đối với anh ta, giá trị duy nhất là việc thực hiện công việc phù hợp với các tiêu chuẩn đã được thiết lập. Mọi nỗ lực đều dồn vào quy chế làm việc nên người quản lý không có thời gian để thực hiện. Phong cách khiến cấp dưới thờ ơ với công việc, mặc dù bản thân người quản lý rất thân thiện và ủng hộ.
6. Một nhà lãnh đạo phấn đấu để bao quát tất cả các vấn đề. Tạo ra một bầu không khí lo lắng, tạo ra cho cấp dưới cảm giác bất an và căng thẳng, gây ra bởi sự sẵn sàng thường xuyên cho những yêu cầu bất ngờ.

Nghiên cứu về phong cách lãnh đạo ở Nga

Nhà tâm lý học người Nga A. A. Ershov, nêu bật định hướng của nhà quản lý: vì nguyên nhân; về khí hậu tâm lý; với bản thân; đến sự phụ thuộc chính thức [7].

Đồng thời, một nhà lãnh đạo cụ thể có thể không bị giới hạn trong một phong cách, mà sử dụng, tùy thuộc vào tình huống, cả bốn. Việc phân bổ định hướng đối với bản thân hoặc hướng tới sự phục tùng chính thức trong tình huống mà người quản lý đưa ra quyết định, phản ánh chính xác hơn thực tế so với một số cách phân loại nước ngoài.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov đề xuất năm phong cách lãnh đạo: từ xa, tiếp xúc, thiết lập mục tiêu, ủy quyền và tổ chức vấn đề [8]. Theo các tác giả, mỗi người trong số họ đều mô tả một cách phù hợp tính cách của người lãnh đạo và các nguyên tắc tổ chức công việc của anh ta với mọi người.

A. L. Zhuravlev và V. F. Rubakhin phân biệt bảy phong cách lãnh đạo chính: chỉ thị, tập thể, tự do, chỉ thị-tập thể, chỉ thị-tự do, tập thể-tự do và hỗn hợp.

Chỉ trích cách tiếp cận hành vi

Những điểm chính của những lời chỉ trích về cách tiếp cận hành vi sẽ được liệt kê dưới đây.

Vấn đề nhân quả. Phương pháp tiếp cận hành vi, phần lớn, dựa trên giả định rằng phong cách của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến hiệu suất hoặc động lực của nhân viên. Tuy nhiên, đồng thời, hầu hết các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được thực hiện theo phương pháp cắt ngang: dữ liệu về phong cách lãnh đạo và biến phụ thuộc (hiệu suất, sự hài lòng) được thu thập đồng thời và sau đó thiết lập mối tương quan giữa chúng. Nhưng sự tương quan của các biến không có nghĩa là có mối quan hệ nhân quả giữa chúng. Do đó, không thể lập luận rằng phong cách lãnh đạo quyết định hiệu suất, và quan hệ nhân quả chỉ có thể được thiết lập trong các nghiên cứu dọc.

Greene (1975) là tác giả của một nghiên cứu như vậy. Cụ thể, ông đã đo lường tác động của hành vi của nhà lãnh đạo bốn lần trong khoảng thời gian một tháng. Kết quả cho thấy rằng những nhà lãnh đạo chú ý đến cấp dưới của họ có được sự hài lòng cao hơn và năng suất của họ ảnh hưởng đến hành vi của nhà lãnh đạo, tức là hiệu suất kém của cấp dưới buộc người lãnh đạo phải dùng đến một phong cách cơ cấu. Kết quả của cuộc nghiên cứu đã đưa ra kết luận rằng chính năng suất ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo chứ không phải ngược lại như người ta vẫn nghĩ trước đây.

Vấn đề của nhóm được thể hiện ở chỗ phần lớn dữ liệu thu thập được trong khuôn khổ phương pháp tiếp cận hành vi là những phản hồi trung bình của cá nhân nhân viên, trong khi bản thân hiện tượng lãnh đạo liên quan đến việc nghiên cứu mối quan hệ giữa người lãnh đạo và nhóm. Kết quả là, các nhà nghiên cứu miễn cưỡng chấp nhận rằng một nhà lãnh đạo với các thành viên nhóm cá nhân có thể hành xử khác nhau. Một số nghiên cứu đã chỉ ra rằng phản hồi của từng cá nhân từ người học có thể dự đoán tốt hơn sự hài lòng và hiểu biết của họ về vai trò của họ (Katerberg & Horn, 1981).

Lãnh đạo không chính thức. Hầu như tất cả các nghiên cứu phổ biến rộng rãi ở nước ngoài về phong cách lãnh đạo đều bỏ qua vấn đề lãnh đạo không chính thức. Tuy nhiên, nhân viên thường nhận ra là người lãnh đạo của họ một người không phải là người lãnh đạo. Do đó, những nghiên cứu như vậy có thể tập trung vào đối tượng “sai” của mô hình.

Thiếu phân tích tình hình. Nhược điểm chính của phương pháp này là thiếu xem xét các yếu tố tình huống. Có rất nhiều biến số môi trường ảnh hưởng đến việc lựa chọn phong cách lãnh đạo, chẳng hạn như kiến thức; cơ cấu tổ chức, đặc điểm của cấp dưới và nhiều hơn nữa. Hơn nữa, hiệu quả của một phong cách cụ thể có thể phụ thuộc vào tình huống, tức làchúng ta không thể nói rằng phong cách lãnh đạo dân chủ là hiệu quả nhất, chúng ta chỉ có thể nói rằng phong cách này thích hợp hơn trong một tình huống nhất định, và ví dụ, một phong cách độc đoán cũng sẽ có hiệu quả, nhưng trong một tình huống khác.

Một số vấn đề khác có thể được thêm vào các vấn đề trên.

Thiếu phân tích các đặc điểm tính cách. Mặc dù thực tế là phương pháp tiếp cận hành vi đã có lúc trở thành một cuộc cách mạng liên quan đến lý thuyết về các đặc điểm nhân cách, điều này không có nghĩa là nó hoàn toàn loại trừ tính đúng đắn của lý thuyết sau. Các nhà nghiên cứu xem hành vi của một nhà lãnh đạo như một cái gì đó biệt lập, không phụ thuộc vào các đặc điểm tính cách của người đó. Nhưng trên thực tế, hai điều này không thể tách rời nhau, đặc biệt nếu chúng ta đang nói về lãnh đạo không chính thức. Mức độ mà một người sẽ có thể thể hiện điều này hoặc hành vi đó phụ thuộc chính xác vào phẩm chất cá nhân của anh ta. Ví dụ, một người hướng nội sẽ khó giao tiếp với mọi người hơn nhiều so với một người hướng ngoại, bất kể đã được đào tạo trước đó. Tất nhiên, khi chỉ nói đến tương tác chính thức, tính toán sai lầm này không khiến bản thân cảm thấy mạnh mẽ đến vậy, nhưng khi chúng ta coi lãnh đạo như một hiện tượng tâm lý xã hội, khi chúng ta đưa thêm nhiều thông số và cách thức tương tác không chính thức vào phong cách lãnh đạo, điều này khuyết điểm ngay lập tức xông vào mắt.

Thiếu tiêu chí rõ ràng. Một vấn đề khác là thuật ngữ "hành vi" không được hiểu rõ. Có thể đây chỉ là sự kết hợp của các cơn co cơ, hoặc có thể là hoạt động bên trong (nhận thức và cảm xúc) của đối tượng. Nếu trong trường hợp đầu tiên, hành vi được mô hình hóa một cách dễ dàng, và chúng ta chỉ sao chép nó, thì không ai đưa ra tiêu chí lý tưởng để mô hình hóa công việc nội bộ, mặc dù điều đáng chú ý là các đại diện của NLP và Neuropsychology đã có tiến bộ tốt trong vấn đề này.

Theo tác giả, chúng ta hãy tập trung vào vấn đề quan trọng nhất - đây là thiếu mối quan hệ nhân quả, hay đơn giản hơn là hiểu sai về đối tượng của mô hình. Hiện tại, một số lượng lớn các mô hình lãnh đạo hành vi đã được tạo ra, nhưng những gì được mô hình hóa trong chúng vẫn còn là một bí ẩn. Chính xác hơn, hầu hết các mô hình này được tạo ra để mô tả các cách thức tương tác hợp lý giữa người quản lý và cấp dưới, nhưng không có gì hơn. Nếu chúng ta hiểu lãnh đạo là khả năng tạo ra động lực bên trong một người cho một hoạt động cụ thể, và đây là cách hiểu điều đó, thì thực tế không có khái niệm hành vi nào giải thích quá trình này. Đó là lý do tại sao trong văn học Nga, chúng ta quan sát thấy sự tách biệt chặt chẽ giữa các khái niệm "lãnh đạo" và "lãnh đạo", điều này giúp các tác giả Nga có thể đạt được thành công lớn trong việc nghiên cứu lĩnh vực này.

Trong mọi trường hợp, do những thiếu sót nêu trên, cách tiếp cận hành vi đã không còn phù hợp nữa và nó đã được thay thế bằng cách tiếp cận hệ thống và các lý thuyết lãnh đạo tình huống.

Danh sách thư mục

1. Stogdill R. Cẩm nang về lãnh đạo: một cuộc khảo sát về lý thuyết và nghiên cứu. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; Ralph trắng. “Các kiểu hành vi hung hăng trong các vùng khí hậu xã hội được tạo ra trong thực nghiệm” // Tạp chí Tâm lý xã hội. 1939. tr. 271-301.
3. Likert R. Các mô hình quản lý mới. - New York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO như một sự bổ sung cho lãnh đạo hiệu quả // The Academy of Management Executive. 1989. - Không. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. Mặt con người của doanh nghiệp. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Các phương pháp lãnh đạo khoa học. - K.: Không. Dumka, 1992 - trang 155-162.
7. T. V. Bendas Tâm lý học giới tính: SGK. - SPb.: Peter, 2006. - tr. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. Ảnh hưởng của lãnh đạo và khả năng lãnh đạo đối với động lực của nhóm khi bị căng thẳng. // Lãnh đạo và lãnh đạo. - L.: LSU, 1979.