Thay đổi Niềm Tin Như Một Phương Pháp Hiện đại để Tạo động Lực Cho Nhân Viên

Mục lục:

Video: Thay đổi Niềm Tin Như Một Phương Pháp Hiện đại để Tạo động Lực Cho Nhân Viên

Video: Thay đổi Niềm Tin Như Một Phương Pháp Hiện đại để Tạo động Lực Cho Nhân Viên
Video: Bí Quyết Tạo Động Lực Cho Nhân Viên Tăng Hiệu Quả Lên 300% | Ngô Minh Tuấn | Học Viện CEO Việt Nam 2024, Tháng Ba
Thay đổi Niềm Tin Như Một Phương Pháp Hiện đại để Tạo động Lực Cho Nhân Viên
Thay đổi Niềm Tin Như Một Phương Pháp Hiện đại để Tạo động Lực Cho Nhân Viên
Anonim

Ở giai đoạn hiện tại, ngày càng có nhiều sự chú ý hơn đến sự tương tác không chính thức giữa người quản lý và cấp dưới của anh ta, điều này xác định các yêu cầu đối với tập hợp các năng lực mà anh ta cần có khi tổ chức sự tương tác này. Một trong những nhiệm vụ cấp thiết là tìm cách nâng cao hiệu quả của các phương pháp tạo động lực nhân sự. Giải pháp cho vấn đề này được tạo điều kiện thuận lợi bằng việc phát triển và cải tiến các phương pháp tạo động lực, một trong số đó là phương pháp thay đổi niềm tin.

Thật không may, chính khái niệm "niềm tin" vẫn chưa được phát triển đầy đủ, đặc biệt là theo nghĩa thực tế, vì chỉ một số hướng trị liệu tâm lý của tâm lý học có tác dụng với niềm tin.

Trong liệu pháp nhận thức, niềm tin được chia thành hai loại, sâu sắc và trung gian:

  • Sâu sắc, niềm tin - đây là những thái độ sâu sắc và cơ bản đến mức người ta thường không thể diễn đạt chúng một cách rõ ràng và thậm chí chỉ đơn giản là nhận ra chúng.
  • Dựa trên niềm tin sâu sắc nhất, niềm tin trung gianbao gồm các mối quan hệ, quy tắc và giả định.

Thật khó để tranh luận với thực tế là có khá nhiều tầng lớp niềm tin. Tiêu chí của độ sâu trong trường hợp này là số lượng: củng cố niềm tin; thái độ tiềm thức; sự thật ủng hộ niềm tin; khuynh hướng của loại tính cách này đối với niềm tin này. Tuy nhiên, bản thân định nghĩa này, thứ nhất, quá rộng, và thứ hai, nó xóa bỏ sự khác biệt giữa chính khái niệm "niềm tin" và các khái niệm "thái độ" và "giả định".

Người ta chú ý nhiều đến việc làm việc với niềm tin vào lập trình neurolinguistic (NLP), một nhánh của tâm lý học nhận thức liên quan đến việc mô hình hóa các kỹ năng hành vi. Trong NLP, việc mô tả các cấu trúc ngôn ngữ mà từ đó chúng được xây dựng được sử dụng như một định nghĩa về niềm tin. Các cấu trúc này là:

  1. Tương đương phức tạp … Một dạng trong đó hai khái niệm được tương đương với nhau (A = B).
  2. Quan hệ nhân quả … Một cấu trúc trong đó một khái niệm là nguyên nhân hoặc kết quả của một khái niệm khác (nếu là A thì B).

Thông thường, một người chỉ nói phần tiêu cực của niềm tin, ví dụ, khi một người nói rằng anh ta là một nhân viên tồi mà không giải thích lý do cho ý kiến đó. Thách thức là phải bộc lộ đầy đủ niềm tin này.

Niềm tin, trong NLP, là sự khái quát hóa mà chúng ta thực hiện về thế giới xung quanh và cách chúng ta tương tác với nó. Đồng thời, niềm tin là một trong những cấp độ logic trong kim tự tháp do Robert Dilts phát triển. Nó bao gồm các cấp độ sau từ dưới lên trên: môi trường, hành vi, khả năng và kỹ năng, niềm tin và giá trị, nhận dạng, sứ mệnh.

Ban đầu, trong kim tự tháp của các cấp độ logic, cấp độ niềm tin và cấp độ giá trị được kết hợp thành một. Hiện tại, chúng được tách ra, điều này có vẻ đúng hơn theo quan điểm logic. Thật vậy, ngay cả theo nghĩa ngôn ngữ, những khái niệm này được chỉ định theo những cách khác nhau. Nếu, như đã đề cập, niềm tin được thể hiện bằng cách tạo ra các mối quan hệ tương đương và nhân quả phức tạp, thì các giá trị được thể hiện dưới dạng danh nghĩa hóa (danh từ nguyên văn như "tình yêu", "hòa hợp", "tôn trọng", v.v.). Khi làm như vậy, niềm tin là mối liên kết giữa các giá trị và hành vi thực tế của chúng ta.

Để cụ thể hóa khái niệm “niềm tin” cần phải lần theo dấu vết quá trình hình thành niềm tin. Chúng ta có thể phân biệt hai cách chính để hình thành niềm tin: kinh nghiệm của chính chúng ta và kinh nghiệm của người khác (khi một người chỉ đơn giản là sao chép niềm tin của người khác mà không có kinh nghiệm xác nhận chúng).

Sự hình thành niềm tin từ kinh nghiệm cá nhân là một quá trình phức tạp hơn, bao gồm các giai đoạn sau: (1) một tình huống nhất định xảy ra; (2) người đó nhận thức và giải thích tình huống nhất định; (3) có một sự khái quát của việc giải thích tình hình; (4) niềm tin được tạo ra.

Bạn có thể đặt ngay câu hỏi: "Tại sao khi nhận thức cùng một tình huống, những người khác nhau lại có thể nảy sinh những niềm tin khác nhau?" Câu trả lời nằm ở đặc điểm cá nhân của con người.

Ngay sau khi một người nhận được thông tin từ môi trường bên ngoài, quá trình nhận thức và giải thích thông tin đó bắt đầu, tức là thông tin đi qua bộ lọc nhận thức của nó (bộ lọc nhận thức - ý tưởng, kinh nghiệm, niềm tin, giá trị, siêu chương trình, ký ức và ngôn ngữ hình thành và ảnh hưởng đến mô hình thế giới của chúng ta). Như vậy, khi đã hình thành, niềm tin có tác động đến nhận thức về thông tin mới sau này. Kết quả là chúng ta có thể đưa ra định nghĩa về niềm tin như sau).

Sự tin tưởng - Đây là cách hiểu khái quát về kinh nghiệm, mở rộng ra nhận thức về những tình huống mới có những điểm tương đồng nhất định, với những tình huống mà niềm tin này được hình thành.

Niềm tin thực hiện một số chức năng: (1) tối ưu hóa việc lưu trữ thông tin; (2) niềm tin như một bộ lọc nhận thức; (3) niềm tin như là tiêu chí để lựa chọn các mẫu hành vi trong các tình huống mới; (4) niềm tin hình thành nhân cách (tổng thể các niềm tin được phản ánh trong tính cách và đặc điểm của chúng ta); (5) niềm tin là sự phản ánh thái độ và phức hợp vô thức; (6) niềm tin như một nguồn lực (niềm tin có thể vừa là yếu tố kích thích vừa là yếu tố hạn chế); (7) chức năng sáng tạo của niềm tin (dựa trên những niềm tin đã có, chúng tôi xây dựng những lý thuyết và khái niệm mới).

Niềm tin có các loại sau:

1. Niềm tin tài nguyên Là những niềm tin chứa đựng một nguồn lực nhất định để đạt được mục tiêu. Niềm tin như vậy ngụ ý sự hiện diện của cả cơ hội và động lực trong một người, và sự hấp dẫn của hoàn cảnh mà niềm tin được tạo ra. Một điểm riêng biệt, nhưng rất quan trọng là niềm tin về nguồn lực là niềm tin phản ánh một cách đầy đủ và thực tế một tình huống thực tế.

2. Niềm tin trung lập - đây là những niềm tin thuộc loại chung chung (cả khách quan và chủ quan), tạo thành một tập hợp các chân lý chung và các khái niệm khoa học mà hầu hết mọi người đều tuân thủ, và không có tác động tình cảm đối với một người.

3. Giới hạn niềm tin … Đây là những niềm tin có chứa một số loại nguồn lực tiêu cực. Chúng cũng có thể là về người hoặc tình huống.

Nhiệm vụ của người quản lý là chuyển loại niềm tin thứ ba, và nếu có thể, loại niềm tin thứ hai thành niềm tin thứ nhất. Điều này áp dụng cho niềm tin của cả bản thân người quản lý và đồng nghiệp hoặc cấp dưới của anh ta.

Bây giờ cần chuyển sang phân loại niềm tin theo công cụ sẽ giúp chúng ta hiểu được hướng làm việc với niềm tin. Niềm tin có thể được phân loại theo hai chiều. Thứ nhất là đối tượng thuyết phục (một người (tôi, bạn, anh ấy, bạn, v.v.) hoặc một hiện tượng (cuộc đời, số phận, công ty, v.v.)), thứ hai là trạng thái của đối tượng hoặc hành động của nó. Có thể phân loại niềm tin khác, dựa trên sự đa dạng của chính các bộ lọc tri giác. Điều quan trọng là giảm sự tin tưởng của một người xuống dạng "Tôi làm", và làm việc với anh ta, bởi vì chỉ trong trường hợp này anh ta mới chịu trách nhiệm về mình và đồng thời có thể kiểm soát hành động của mình. Đôi khi rất khó để giảm niềm tin xuống dạng “Tôi làm”, khi đó bạn nên đánh giá lại niềm tin hiện có.

Làm việc với niềm tin bao gồm các bước sau: (1) xác định những niềm tin giới hạn; (2) cụ thể hóa niềm tin; (3) lựa chọn phương pháp làm việc có tính thuyết phục; (4) Làm việc với sự thuyết phục và sự thuyết phục thay đổi; (5) cố định niềm tin; (6) tạo ra một thái độ cho tương lai.

Hai bước đầu tiên cũng có thể bao gồm các điểm phụ: xác định nhu cầu về niềm tin và xác định những suy nghĩ và niềm tin củng cố. Đồng thời, người quản lý nên hiểu rằng anh ta khó có thể ảnh hưởng đến niềm tin sâu xa nhất hoặc có vấn đề, vì vậy công việc này nên được giao cho nhà trị liệu tâm lý.

Kết quả của giai đoạn thứ tư có thể là: (1) từ chối niềm tin; (2) hình thành một niềm tin mới; (3) thay đổi niềm tin. Theo quy luật, kết quả đầu tiên luôn được theo sau bởi kết quả thứ hai. Lựa chọn thứ ba ngụ ý sự thay đổi niềm tin với việc giới thiệu một nguồn lực và trách nhiệm cá nhân (một động lực cho nhân viên).

Sửa chữa một niềm tin liên quan đến việc phát triển một niềm tin mới. Cần phải phát triển chủ đề và thảo luận những điểm có vấn đề, không giới hạn ở kỹ thuật duy nhất là làm việc với niềm tin. Việc tạo ra một thái độ mới bao hàm sự phát triển của một kế hoạch hành động để củng cố niềm tin mới và động lực của nhân viên để đạt được kết quả như kế hoạch.

Hãy chuyển sang các phương pháp làm việc với sự thuyết phục.

Phương pháp đầu tiên là siêu mô hình (cũng là cách chính để thịt ra ngoài). Siêu mô hình xác định những mẫu ngôn ngữ che khuất ý nghĩa của giao tiếp, đồng thời xác định các câu hỏi và phương pháp cụ thể nhằm mục đích làm rõ và đặt câu hỏi về những điểm không chính xác của ngôn ngữ để kết nối lại chúng với kinh nghiệm giác quan và cụ thể hóa chúng.

Siêu mô hình ngôn ngữ (Mô hình ngôn ngữ. Nhiệm vụ. Phương pháp):

  1. Danh từ và đại từ mơ hồ (mọi người, mọi người, cuộc sống). Khôi phục thông tin còn thiếu. Câu hỏi: "Ai / Cái gì / Cái nào chính xác?"
  2. Động từ không cụ thể (yêu thương, kính trọng). Xác định nhóm hành động cụ thể được người nói ngụ ý ("chính xác như thế nào?").
  3. Danh nghĩa (tình yêu, sự trung thực, niềm tin). Biến một sự kiện thành một quá trình. Sử dụng như một vị ngữ ("chính xác bạn nên được yêu thương như thế nào? / Tình yêu đối với bạn nên được thể hiện như thế nào?").
  4. Định lượng phổ quát (mọi thứ, không bao giờ, mọi người, luôn luôn) Tìm mâu thuẫn với kinh nghiệm ("chính xác là khi nào?").
  5. Các nhà khai thác phương thức của khả năng và sự cần thiết (Tôi không thể, không thể, tôi nên làm như vậy). Phá bỏ các ràng buộc. Vượt qua ranh giới của những điều có thể (“nếu bạn không làm điều này thì sao?”).
  6. So sánh với mặc định (anh ấy tệ hơn, tôi tốt hơn) Tìm hiểu những gì đang được so sánh với ("so với ai / với cái gì?").
  7. Nguyên nhân và điều tra (nếu anh ta hướng dẫn chúng tôi, chúng tôi sẽ không thể đối phó). Tìm hiểu xem giả định nhân quả có hợp lệ hay không. X gọi Y như thế nào? ("Sự lãnh đạo của anh ấy có thể ảnh hưởng đến năng suất của bạn như thế nào?")
  8. Đọc ý nghĩ (bạn nghĩ tôi là một nhân viên tồi). Tìm ra một cách để có được thông tin. Làm thế nào bạn biết rằng X? ("Tôi đã nói với bạn điều đó?")

Phương pháp thứ hai là "tái cấu trúc"

Những người sáng lập NLP, Richard Bandler và John Grinder đã xác định các kiểu sắp xếp lại sau:

1. sắp xếp lại nội dung liên quan đến sự thay đổi trong quan điểm của chúng tôi hoặc mức độ nhận thức về một hành vi hoặc tình huống nhất định ("sự thất bại của các cuộc đàm phán đã mang lại cho bạn một trải nghiệm mới").

2. Sắp xếp lại bối cảnh liên quan đến thực tế là một trải nghiệm, hành vi hoặc sự kiện cụ thể có ý nghĩa và hậu quả khác nhau, tùy thuộc vào bối cảnh ban đầu (“các cuộc đàm phán bạn đã tiến hành được coi là thành công so với các cuộc đàm phán của công ty X ngày hôm qua”).

Robert Dilts đã mở rộng khái niệm "sắp xếp lại", làm nổi bật các phương pháp sắp xếp lại cá nhân:

  1. Chủ đích … Chuyển sự chú ý của một người sang ý định tích cực trong hành động của họ (“điều chính là bạn muốn giúp đỡ”).
  2. Ghi đè: thay thế một trong các từ bằng một từ mới có nghĩa tương tự, nhưng có nội hàm khác (không đủ năng lực - cần đào tạo).
  3. Kết quả. Người quản lý hướng sự chú ý của nhân viên đến một hệ quả tích cực từ quyết định của anh ta, điều mà bản thân anh ta không rõ ràng (“mặc dù bạn phải sa thải anh ta, nhưng bạn đã tăng năng suất của bộ phận”).
  4. Tách biệt … Mô hình này nhằm cụ thể hóa một niềm tin (“có phải bạn sa thải anh ta rằng bạn không đủ năng lực không?”).
  5. liên hiệp … Đây là một phong trào hướng tới một cái gì đó lớn hơn và trừu tượng hơn (“vâng, chúng tôi đã thất bại trong các cuộc đàm phán cuối cùng, nhưng chúng tôi đã mang lại trải nghiệm độc đáo cho các hoạt động của công ty”).
  6. Sự giống nhau … Tương tự là việc tìm kiếm một mối quan hệ (tình huống tương tự) nơi một niềm tin nhất định được đặt ra. Ngoài ra, như một phép loại suy, bạn có thể sử dụng nhiều phép ẩn dụ khác nhau (“tất cả mọi người lần đầu tiên đến làm việc đều không chắc chắn về bản thân, nhưng họ sẽ sớm có được kiến thức”).
  7. Thay đổi kích thước khung … Người quản lý thay đổi khung của tình huống để nhân viên có thể nhìn vào niềm tin của mình theo hướng thuận lợi hơn ("bây giờ có vẻ khó khăn, nhưng trong mười năm nữa bạn sẽ xem thường vấn đề này").
  8. Chuyển sang một kết quả khác … Chúng ta phải tìm ra một kết quả khác mang lại khía cạnh tích cực cho niềm tin này ("vâng, công việc rất khó, nhưng bạn thu được kinh nghiệm vô giá")
  9. Mô hình của thế giới … Mô hình này giúp một người nhìn tình huống từ quan điểm của một người khác (“ngay cả khi bạn nghĩ rằng bạn đã thất bại trong cuộc đàm phán, tôi thấy rằng bạn đã làm mọi thứ đúng, đây sẽ là tiêu chí cho sự chuyên nghiệp của bạn”).
  10. Chiến lược thực tế … Chúng tôi chú ý đến nguồn gốc của sự hình thành niềm tin ("bạn lấy đâu ra ý tưởng rằng bạn đã làm công việc của mình không tốt, tôi đã nói với bạn như vậy chưa?").
  11. Ví dụ ngược lại … Bạn đang tìm kiếm những ngoại lệ cho quy tắc, cụ thể là những sự kiện trái ngược với niềm tin này (“Mặc dù hôm nay bạn thất bại nhưng bạn đã làm rất tốt cả tuần”).
  12. Thứ bậc của tiêu chí (giá trị). Nhiệm vụ của chúng tôi là xác định một giá trị cao hơn sẽ tương ứng với niềm tin này ("điều quan trọng hơn là bạn phải dạy cho nhân viên một bài học, hoặc để đạt được năng suất cao hơn").
  13. Áp dụng cho chính bạn … Hình thức này giúp thân chủ đứng ở vị trí của người đánh giá và quan sát, để có thể đánh giá lại niềm tin của mình (“Tôi cũng thấy rằng cấp dưới không thích bạn, nhưng bạn cảm thấy thế nào về họ?”).
  14. Khung meta … Meta-frame là việc tạo ra một niềm tin trong mối quan hệ với một niềm tin ("bạn chỉ nói điều này vì bạn sợ thất bại").

Terry Mahoney đã thêm các loại khuyến mãi sau tại đây:

  1. Thử thách thuyết phục … Chúng tôi thách thức một niềm tin bằng cách chỉ ra những sai sót của nó (“và bạn nghĩ rằng bạn sẽ thành công với niềm tin đó?”).
  2. Áp dụng sự thuyết phục đối với người nghe … Người quản lý áp dụng cách thuyết phục của nhân viên đối với bản thân để đánh giá phản ứng của anh ta (“Tôi cũng giống như bạn khi mới bắt đầu sự nghiệp”).
  3. Khẳng định ngược lại. Chúng ta thay đổi theo hướng logic của thuyết phục (xác tín: "Tôi là một nhà lãnh đạo kém năng lực, tôi đã phải sa thải nhân viên này", câu trả lời: "Có phải sa thải một nhân viên luôn có nghĩa là người lãnh đạo không đủ năng lực?").
  4. Thay đổi mức logic … Ở đây chúng tôi sử dụng một kim tự tháp các cấp độ logic (“bạn nghĩ rằng bạn đã làm sai mọi thứ (cấp độ hành vi), nhưng bạn là một công nhân giỏi (cấp độ nhận biết”).

Mỗi phương pháp sắp xếp lại tương ứng với một sự thay đổi trong một bộ lọc tri giác riêng biệt (một số nhà nghiên cứu xác định hơn 250 bộ lọc tri giác). Tất cả công việc là cô lập một chương trình siêu hình và sau đó đặt một câu hỏi ở đầu kia của chương trình siêu hình đó.

Bạn cũng có thể sử dụng các chiến lược khiêu khích để làm việc với niềm tin. Có hai loại khiêu khích:

  1. Tấn công trực tiếp vào các giá trị của khách hàng. Rất thường, chiến lược này được sử dụng trong các cuộc phỏng vấn xin việc căng thẳng, khi người phỏng vấn cố tình mô tả công việc tương lai, đánh giá quá cao sự phức tạp của nó, đồng thời đánh giá thấp giá trị của ứng viên. Một chiến lược như vậy gây ra một cuộc phản đối dữ dội trong nội bộ ứng viên, anh ta bắt đầu coi đây là một thử thách cho bản thân, điều này thúc đẩy anh ta đạt được thành tích hơn nữa.
  2. Giễu cợt niềm tin có vấn đề … Bất kỳ hình thức hài hước nào cũng có thể được sử dụng cho việc này. Kỹ thuật thích hợp nhất ở đây là phi lý, khi chúng ta mang niềm tin của một người đến mức phi lý.

Điều quan trọng là phải hiểu rằng việc sử dụng chúng là hợp pháp trong các mối quan hệ nhất định với nhân viên.

Các kỹ thuật khác nhau để làm việc với niềm tin cũng được áp dụng cho liệu pháp nhận thức:

  1. Đối thoại Socrate … Người quản lý phải thực hiện một cuộc đối thoại với nhân viên, bao gồm một chuỗi các tuyên bố mà nhân viên không thể không đồng ý. Cuối cùng, anh ta chỉ đơn giản là từ bỏ niềm tin của mình.
  2. Thử nghiệm hành vi … Trong trường hợp này, người quản lý yêu cầu nhân viên cố gắng bác bỏ niềm tin vào sự hiện diện của anh ta. Nếu anh ta thành công, thì niềm tin sẽ thay đổi.
  3. "Như thể". Trong trường hợp này, bạn có thể yêu cầu nhân viên cư xử như thể anh ta không tin vào niềm tin của mình.
  4. Sử dụng ý kiến của người khác … Người quản lý có thể trực tiếp hỏi các đồng nghiệp của nhân viên rằng niềm tin của anh ta thực sự phản ánh tình hình như thế nào. Tất nhiên, kỹ thuật này hoạt động hiệu quả nhất khi đối tượng thuyết phục là chính các đồng nghiệp.
  5. Trò chơi cảm xúc hợp lý. Kỹ thuật này liên quan đến việc trao đổi vai trò giữa người quản lý và nhân viên. Người quản lý bắt đầu thuyết phục nhân viên về điều tương tự mà chính nhân viên đó không chắc chắn, trong khi người sau cố gắng bác bỏ niềm tin của người quản lý.
  6. So sánh ưu và nhược điểm. Người quản lý và nhân viên đánh giá một cách khách quan tất cả những ưu và khuyết điểm của tình huống vấn đề.

Phương pháp cuối cùng là phương pháp huấn luyện … Điểm mấu chốt là: đầu tiên, chuyển đổi một công thức tiêu cực thành một công thức tích cực, tức là đặt mục tiêu; thứ hai, thảo luận với nhân viên về các cách thức để đạt được điều đó; thứ ba, hình thành một niềm tin mới, dựa trên mục tiêu và cách thức để đạt được nó. Vì vậy, niềm tin “Tôi nghĩ rằng tôi không đủ năng lực cho công việc” có thể chuyển thành niềm tin “nếu tôi tham gia khóa đào tạo trong tuần này, tôi sẽ đủ năng lực để thực hiện công việc”.

Thay đổi niềm tin sẽ là một bổ sung đáng kể cho hệ thống năng lực của người đứng đầu tổ chức ngoại thương. Phương pháp này sẽ giúp tăng lòng trung thành của nhân viên đối với công ty và đối với một người quản lý cụ thể (vì người quản lý sử dụng nó thường được coi là người khôn ngoan và có thẩm quyền). Kết quả cũng sẽ là sự cải thiện môi trường tâm lý trong nhóm và khả năng ngăn chặn xung đột bằng cách làm việc với quan điểm của các bên xung đột. Phương pháp này hoàn toàn phù hợp với hệ thống tổ chức của bất kỳ công ty nào.

Danh sách thư mục

  1. Beck Judith. Liệu pháp nhận thức. Hướng dẫn đầy đủ. - Williams, 2006.
  2. Bandler Richard, Grinder John. Reframing: định hướng nhân cách bằng cách sử dụng các chiến lược lời nói. - NPO MODEK, 1995.
  3. Dilts Robert. Thủ thuật của lưỡi. Thay đổi niềm tin với NLP. - Peter, 2012.
  4. Raspopov V. M. Quản lý thay đổi: Hướng dẫn mô-đun. - VAVT, 2007.
  5. Farrelli F., Brandsma J. Liệu pháp kích động. - Ekaterinburg. Năm 1996.

Đề xuất: