Cơ Chế Tâm Lý Của Lãnh đạo Chuyển đổi

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Chuyển đổi sự lãnh đạo từ lý thuyết về con người vĩ đại (được ghi nhận trong các tác phẩm của Lão Tử, Khổng Tử, Aristotle, Plato và các tác giả cổ đại khác). Lý thuyết này được thể hiện một cách khoa học trong lý thuyết về các tính trạng, bắt nguồn từ các công trình của T. Carlyle và F. Galton.

Bản chất của những lý thuyết này nằm ở định đề về tính duy nhất của một nhà lãnh đạo và những phẩm chất lãnh đạo bẩm sinh. Một nhà lãnh đạo không thể được đào tạo và hình thành; một nhà lãnh đạo chỉ có thể được sinh ra. Vì vậy, lý thuyết này nhận được sự phát triển hơn nữa trong việc tìm kiếm và nghiên cứu một tập hợp các phẩm chất cụ thể vốn có của một nhà lãnh đạo hiệu quả.

Tuy nhiên, lý thuyết về các đặc điểm đã hình thành một nhánh khác - lý thuyết về sự lãnh đạo lôi cuốn. Trong khuôn khổ của lý thuyết này, chỉ có một phẩm chất được nói đến, thứ làm nên một nhà lãnh đạo ngoài con người - sự lôi cuốn. Khái niệm này được đề cập trong Kinh thánh. Cách hiểu truyền thống về thuật ngữ này cho rằng cá nhân có một số phận để lãnh đạo, và do đó được "từ trên cao" ban tặng những phẩm chất độc đáo giúp anh ta thực hiện sứ mệnh.

Khái niệm này lần đầu tiên được đưa vào sử dụng khoa học bởi Max Weber. Theo Weber, "thần thái" nên được gọi là một phẩm chất do Thượng đế ban tặng. Đó là nhờ anh ta mà một người được người khác coi là tài năng với các đặc điểm siêu nhiên. Theo Weber, sự vâng lời có thể đến từ những cân nhắc hợp lý, thói quen hoặc từ sự cảm thông của cá nhân. Do đó, ba kiểu lãnh đạo tương ứng được phân biệt: lý trí, truyền thống và lôi cuốn [21].

Sau công trình của Weber, nghiên cứu về khái niệm sức thu hút vẫn tiếp tục. Các khái niệm tôn giáo ngoại lai về sức lôi cuốn cũng xuất hiện [3]. Các nghiên cứu đã được tiến hành về những hậu quả tiêu cực và cơ chế loạn thần kinh của việc sử dụng thần thái [8]. Cuối cùng, nhiều nhà xã hội học đã cố gắng xác định ý nghĩa của sức hút trong đời sống của xã hội [11; 22]. Tuy nhiên, suốt thời gian qua, sức lôi cuốn vẫn là một khái niệm trừu tượng gắn liền với một cái gì đó siêu nhiên và không tự cho mình là lý do khoa học rõ ràng.

Một kỷ nguyên mới bắt đầu với Jean Blondel, người đã chỉ trích Weber vì đã không phá vỡ nguồn gốc tôn giáo của sự lôi cuốn. Sức lôi cuốn, theo Blondel, là một phẩm chất mà bạn có thể tự hình thành.

Xa hơn nữa, xuất hiện khái niệm về sức lôi cuốn bịa đặt [13], coi phẩm chất này như một hình ảnh đơn giản trong mắt các đối tượng nhận thức, chứ không phải là một phẩm chất cá nhân thực sự chứa đầy nội dung thần bí. Nhiều tác giả đã nói về cách thức có thể phát triển sự lôi cuốn thông qua đào tạo.

Do đó, đặc sủng đã chuyển sang phạm trù hiện tượng có thể được mô tả một cách khách quan bằng cách phân tích hành vi và phẩm chất cá nhân của những người có đặc sủng (ví dụ, một trong những mô tả như vậy có thể được tìm thấy trong lý thuyết của Robert House [18]).

Lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi

Lần đầu tiên thuật ngữ "lãnh đạo chuyển đổi" được giới thiệu bởi J. V. Downton (J. V. Downton, 1973). Tuy nhiên, khái niệm này đã được phát triển bởi James MacGregor Burns, trong cuốn sách "Leadership" năm 1978 của ông. Theo J. M. Bỏng, lãnh đạo chuyển đổi không phải là một tập hợp các đặc điểm tính cách cụ thể, mà là một quá trình trong đó một nhà lãnh đạo và một người đi sau, tương tác theo một cách nhất định, nâng nhau lên một mức độ cao hơn về động lực và sự phát triển cá nhân / đạo đức. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo hướng đến những lý tưởng và giá trị cao nhất của con người, đồng thời đưa chúng vào thực tế.

J. M. Trên thực tế, Burns đã trở thành người đầu tiên chỉ ra rằng khả năng lãnh đạo thực sự không chỉ tạo ra những thay đổi trong môi trường bên ngoài và cho phép bạn đạt được những mục tiêu nhất định, mà còn thay đổi tính cách của những người tham gia vào quá trình này.

Bernard Bass, một tín đồ của Burns, đã khám phá khả năng lãnh đạo trong bối cảnh cách một nhà lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến những người theo dõi. Ông đã xác định ba cách ảnh hưởng đó là: tăng cường nhận thức của những người theo dõi về giá trị của nhiệm vụ; tập trung sự chú ý của những người theo dõi vào các mục tiêu của nhóm, hơn là vào lợi ích của riêng họ; kích hoạt các nhu cầu của cấp độ cao nhất.

Không giống như J. M. Burns, người coi những giá trị cao nhất có mối liên hệ không thể tách rời với nhân cách của nhà lãnh đạo, B. Bass nhận thấy tình trạng này là một điều gì đó trái đạo đức, do đó đặt ra vấn đề về đạo đức lãnh đạo.

Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn thành phần chính [6]:

1. Sức hút và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Đó là mức độ hấp dẫn của hành vi của nhà lãnh đạo, theo đó những người theo dõi xác định với anh ta. Một nhà lãnh đạo lôi cuốn thể hiện sự tự tin bằng cách sử dụng các tư thế và cử chỉ cụ thể và do đó hấp dẫn mức độ cảm xúc của nhận thức. Việc thực hiện những hành vi đó là có thể thực hiện được nếu bản thân người lãnh đạo có một bộ giá trị và lý tưởng nhất định mà anh ta tuân theo, những giá trị này anh ta thể hiện trong mỗi hành động của mình.
2. Động lực truyền cảm hứng. Đây là mức độ mà một nhà lãnh đạo truyền đạt tầm nhìn của mình cho những người theo dõi theo cách truyền cảm hứng cho họ. Các nhà lãnh đạo thách thức họ bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn hành vi cao hơn, truyền đạt ý nghĩa của nhiệm vụ và những kỳ vọng lạc quan về việc hoàn thành nhiệm vụ.
3. Sự khích lệ tinh thần. Người lãnh đạo khuyến khích nhân viên sử dụng trí tưởng tượng, tự suy nghĩ và tìm kiếm những cách thức sáng tạo mới để giải quyết các vấn đề chung. Với sự trợ giúp của một tầm nhìn, anh ấy truyền tải đến những người theo dõi một bức tranh chung và một khung hình mà mỗi cá nhân sẽ thực hiện các hoạt động của mình.
4. Cách tiếp cận cá nhân. Đó là mức độ mà một nhà lãnh đạo lắng nghe nhu cầu, mong muốn và giá trị của mỗi cá nhân. Người lãnh đạo cũng ghi nhận và khen thưởng sự đóng góp của mỗi cá nhân cho sự nghiệp chung.

Hành vi của một nhà lãnh đạo có nhiều loại cảm xúc và tình cảm. Trong đó, quá trình tạo động lực thúc đẩy được đặc trưng bởi sự nhiệt tình, lạc quan và hứng thú; đối với ảnh hưởng lý tưởng - quyết tâm, tự tin và tự hào; để kích thích trí tuệ - không thích, thách thức và tức giận; cho một cách tiếp cận cá nhân - cảm thông, chăm sóc và yêu thương [8]. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi có thể sử dụng cả cảm xúc tích cực và tiêu cực để tác động đến những người theo dõi nhằm vượt qua lợi ích cá nhân của họ và thúc đẩy họ làm việc vì lợi ích của nhóm. Theo kết quả nghiên cứu, những nhà lãnh đạo chuyển đổi thể hiện nhiều cảm xúc tích cực hơn những người không chuyển đổi [5; 12].

Trong lãnh đạo chuyển đổi, nhận thức được chú ý rất nhiều. Chánh niệm một mặt cần quan tâm đến cảm xúc, hành động và suy nghĩ của người lãnh đạo, mặt khác là phản ứng của những người theo dõi đối với hành vi của người lãnh đạo. Khi nhận thức phát triển, động lực của nhà lãnh đạo cũng như khả năng ảnh hưởng đến người khác của người lãnh đạo cũng tăng theo. Điều này là do thực tế là với sự phát triển của nhận thức, nhận thức rõ ràng hơn: nhà lãnh đạo, nhận thức được nhu cầu của mình và nhu cầu của người khác, có thể lựa chọn những cách thức hành động sẽ trực tiếp dẫn đến việc thỏa mãn những nhu cầu này.

Khi được hỏi về các đặc điểm của một nhà lãnh đạo, người ta đưa ra một nhóm sau: nhà lãnh đạo phải được truyền cảm hứng từ ý tưởng của mình và thể hiện nó; người lãnh đạo phải có liên hệ với bản thân, thế giới và những người xung quanh; người lãnh đạo phải có tầm nhìn và truyền đạt nó bằng niềm đam mê và cảm xúc, điều này sẽ cho phép anh ta vượt qua logic của người đó và nói trực tiếp với “trái tim” của anh ta; người lãnh đạo phải quan tâm đến từng cá nhân; người lãnh đạo phải cởi mở với những điều mới.

Hành vi của một nhà lãnh đạo chuyển đổi như sau: phát triển và chia sẻ tầm nhìn về tương lai; tìm kiếm một cách để đạt được kết quả tối đa bằng cách sử dụng khả năng của con người; thể hiện sự quan tâm và tôn trọng; đầu tư vào sự phát triển của bản thân và sự phát triển của những người theo dõi; phát triển văn hóa hợp tác; trao quyền cho người khác để chứng tỏ khả năng lãnh đạo; xây dựng các mối quan hệ tin cậy; tập trung vào các giá trị cao nhất; cho biết điều gì là quan trọng, đúng đắn, đẹp đẽ; đạt được lợi ích lớn nhất cho số lượng người lớn nhất; đạt được sự tương ứng giữa giá trị cá nhân và giá trị của những người theo dõi;

Những phẩm chất khác của một nhà lãnh đạo thường được đề cao, nhưng ở đây rõ ràng là những khuyến nghị này khá trừu tượng. Công cụ phổ biến nhất để đánh giá khả năng lãnh đạo chuyển đổi là Bảng câu hỏi về lãnh đạo đa yếu tố (MLQ). Tuy nhiên, có nhiều phương án đánh giá khác.

Cơ chế lãnh đạo chuyển đổi

Trong bài viết này, chúng tôi sẽ cố gắng phác thảo các cơ chế tâm lý và một phần sinh lý của việc lãnh đạo biến đổi và lôi cuốn. Để đạt được điều này, chúng ta sẽ xem xét quá trình chuyển đổi lãnh đạo từ hai phía: từ phía tương tác của người lãnh đạo và người đi sau; từ khía cạnh nhân cách của người lãnh đạo.

Các cơ chế ảnh hưởng của người lãnh đạo đối với những người đi theo.

Cảm xúc đóng một vai trò thiết yếu trong lãnh đạo chuyển đổi. Sự thể hiện một cách thuyết phục những cảm xúc tích cực trong quá trình giao tiếp góp phần chuyển tải thông tin về khả năng cao đạt được mục tiêu [9; 10] và tăng sự tin tưởng của những người theo dõi trong việc đạt được các chỉ số mong đợi [20; 23]. Sự tự tin cũng có thể ảnh hưởng đến tâm lý sẵn sàng của những người theo dõi, đặc trưng cho các nguồn lực sẵn có về thể chất, tình cảm và tâm lý cần thiết để hoàn thành công việc [15; 18].

Người theo dõi phản ứng tích cực với những cảm xúc tích cực của người lãnh đạo [6; Số 7; 10]. Ảnh hưởng của cảm xúc của nhà lãnh đạo đối với phản ứng tình cảm của những người đi theo có thể được giải thích bằng sự nhiễm bẩn cảm xúc [10; mười chín; 23] và sự phấn khích [16; 23].

Những người theo dõi trải nghiệm những cảm xúc tích cực hơn, rất có thể là do sự ô nhiễm cảm xúc khi họ nhận thức được trạng thái cảm xúc ở cấp độ tiềm thức [6; 10; mười sáu]. Đặc biệt, khi thể hiện cách tiếp cận cá nhân với những người đi theo, các nhà lãnh đạo bày tỏ sự đồng cảm và quan tâm, những người theo dõi của họ lưu ý mức độ an toàn cao về tâm lý và tình cảm gắn bó với người lãnh đạo [6].

Điều này giới thiệu hai phong cách hành vi của nhà lãnh đạo có thể có.

1. Cộng hưởng, khi hai người (hoặc một nhóm người) được điều chỉnh đến cùng một làn sóng cảm xúc, tức là. cảm thấy đồng bộ.

2. Bất hòa khi hai người hoặc một nhóm người thường xuyên cảm thấy khó chịu.

Chúng tôi tìm thấy tài liệu tham khảo về các quá trình lây nhiễm tâm thần đã có trong các công trình của các nhà xã hội học vĩ đại Gustav Le Bon và Gabriel Tarde. Điều đầu tiên trong số đó xác định trước tất cả các quá trình xã hội bởi tác động của sự lây nhiễm tinh thần, và thứ hai bởi lý thuyết về sự bắt chước.

Lý thuyết của Jean Gabriel Tarde dựa trên việc chuyển trực tiếp thông tin từ tâm trí người này sang tâm trí người khác. Trong số các quá trình xã hội chính, ông chỉ ra sự bắt chước. Bằng lý thuyết về sự bắt chước, ông đã giải thích tất cả các loại tương tác giữa các cá nhân và tập thể. Hành vi nhóm được Tarde hiểu là hành vi thôi miên của nhiều người dựa trên sự bắt chước, và chính hành vi này - là một trong những hình thức của mộng du.

Gustave Le Bon có những ý tưởng tương tự như của J. G. Đi muộn hơn. Ông đã tạo ra một kiểu nhà lãnh đạo vì một số lý do.

1. Theo tính chất tạm thời của ảnh hưởng: các nhà lãnh đạo năng lượng ngắn hạn và các nhà lãnh đạo có khả năng ảnh hưởng mạnh mẽ, lâu dài và bền bỉ.
2. Bằng cách gây ảnh hưởng, chúng sử dụng: khẳng định (một câu nói ngắn gọn không có bằng chứng và lý lẽ), lặp lại (thường là khẳng định giống nhau) và nhiễm (một trong những biểu hiện là bắt chước).
3. Theo "loại" bùa: có được (gắn với tên tuổi, sự giàu có, danh tiếng), cá nhân (bùa phép) và gắn với thành công [1].

Ông đã nghiên cứu về đám đông và cho rằng một trí tuệ tập thể đặc biệt được hình thành trong đó, xuất hiện do ba cơ chế: ẩn danh, lây nhiễm và khả năng gợi ý. Hai yếu tố cuối cùng được chúng tôi đặc biệt quan tâm: khả năng lây nhiễm và khả năng gợi ý. Bằng sự lây nhiễm, anh hiểu được sự lây lan của các trạng thái tinh thần của một số người sang những người khác. Khả năng gợi ý là một nhận thức không cần thiết về một số hành động nhất định. Do đó, sự hình thành đám đông và các quá trình xã hội khác được giải thích bằng sự thôi miên của các cá nhân.

Các điều khoản mà Zh. G. Tarde và G. Le Bon mang tính mô tả hơn là thực nghiệm. Quá trình thôi miên nhận được sự biện minh vật chất của nó trong các tác phẩm của các tác giả Nga như I. P. Pavlov, V. M. Bekhterev, K. I. Platonov, A. A. Ukhtomsky và các cộng sự. Một mặt, trạng thái ức chế ngụ ý trạng thái chuyển tiếp giữa ngủ và thức, mặt khác, không có yếu tố quan trọng, tức là. một người trong trạng thái thôi miên không đánh giá một cách nghiêm túc thông tin đến từ nhà thôi miên (tất nhiên, trừ khi nó ảnh hưởng đến lợi ích cơ bản của anh ta). Do đó, một đề xuất thỏa mãn nhu cầu của cá nhân thường được chấp nhận và ủng hộ. Hầu hết các nghiên cứu hiện đại về não bộ trong quá trình thôi miên đều ủng hộ quan điểm của Pavlov rằng thôi miên là trạng thái trung gian giữa ngủ và thức.

Mặt khác, I. Bernheim, người sáng lập ra toàn bộ hướng hiện đại của thôi miên, cho rằng để thực hiện gợi ý không cần phải đưa một người vào trạng thái được mô tả, nhưng trạng thái này sẽ làm cho gợi ý này hoặc gợi ý đó nhiều hơn. hiệu quả và được khách hàng chấp nhận.

Bây giờ chúng ta hãy xem chức năng của nhà nước là gì, mà chúng ta đã dành rất nhiều không gian cho nó, và tìm hiểu xem nó liên quan như thế nào đến sự lãnh đạo chuyển đổi. Trạng thái này bao gồm tỷ lệ của các quá trình kích thích và ức chế trong vỏ não và vùng dưới vỏ. Đầu tiên chịu trách nhiệm cho tư duy logic, thứ hai cho cảm xúc của chúng ta. Nhiệm vụ của việc kích hoạt trạng thái thôi miên là tắt các chỉ trích và tư duy logic. Đối với điều này, một người thực sự có thể chìm đắm trong trạng thái lơ mơ, nhưng bạn có thể sử dụng các phương pháp khác, chẳng hạn như để khơi dậy trạng thái cảm xúc này hoặc trạng thái cảm xúc đó trong anh ta. Như bạn đã biết, khối lượng ý thức / sự chú ý của chúng ta bị giới hạn và cảm xúc cũng chiếm một phần trong khối lượng này. Khối lượng ý thức càng nhiều đến các đối tượng và quá trình không liên quan, thì càng ít còn lại những lời chỉ trích và gợi ý được chấp nhận.

Chúng ta có thể minh họa điều này bằng một ví dụ. Giả sử một bệnh nhân vừa đưa kết quả xét nghiệm cho bác sĩ của mình và đang chờ bác sĩ chẩn đoán. Chẩn đoán này có một ý nghĩa nguy hiểm đối với anh ta - một vài lời tiếp theo của bác sĩ có thể quyết định số phận của anh ta. Bác sĩ cho biết mọi thứ đều ổn, bệnh nhân bình tĩnh trở lại và trở về nhà. Đây là gợi ý. Sau cùng, bệnh nhân không bao giờ nghi ngờ những gì bác sĩ đã nói. Và sẽ thật ngu ngốc nếu không tin tưởng vào tình huống này. Hơn nữa, bệnh nhân không cần phải kiêng khem hay thực hiện các thao tác khác. Chỉ cần là người mà bệnh nhân có ý kiến như một chuyên gia là đủ. Điều đáng ngạc nhiên nhất là nếu bác sĩ thông báo chẩn đoán không thành công và đồng thời nhầm lẫn, thì bệnh nhân có thể có các triệu chứng không có trước đó, đây cũng là một đặc điểm gợi ý và dựa trên một số cơ chế sinh lý nhất định mà chúng ta sẽ không xem xét ở đây. Người ta chỉ có thể nói rằng tại thời điểm chẩn đoán được công bố, một ý tưởng lắng đọng trong đầu của một người, một chi phối được tạo ra, thu hút tất cả suy nghĩ, hành động và cảm xúc của bệnh nhân, dẫn đến việc thực hiện ý tưởng này.

Vì vậy, đối với gợi ý, đó là đủ sự tin tưởng đơn giản, niềm tin vào chuyên môn của một người khác và khơi dậy cảm xúc mạnh mẽ.

Bây giờ người đọc sẽ khá rõ ràng về cách thức lãnh đạo chuyển đổi, nơi nhấn mạnh chính vào việc xây dựng các mối quan hệ tin cậy, tạo ra tầm nhìn (thống trị) và sức hút của một nhà lãnh đạo, được kết nối với các quá trình thôi miên.

Một khái niệm khác giải thích tác động của nhà lãnh đạo chuyển đổi đối với những người theo học là lý thuyết xã hội học, theo số mũ chính của Albert Bandura. Lý thuyết xã hội học nói rằng một sinh vật có thể học không chỉ thông qua điều kiện cổ điển hoặc cơ chế hoạt động, mà còn thông qua việc bắt chước thông thường. Về mặt sinh lý, sự bắt chước được xác định trước bởi sự tồn tại của các tế bào thần kinh gương, chúng thực hiện chức năng nhận biết và hiểu hành vi của người khác. Hơn nữa, theo quan niệm của A. Bandura, một cá nhân không cần phải nhận được sự củng cố cho một hành động bắt chước, ngược lại, việc thực hiện một hành động đó có thể tự nó đóng vai trò như một sự củng cố và trong tương lai sẽ được thực hiện một cách tự động. Do đó, tầm quan trọng của việc đi đầu bằng gương trong lãnh đạo chuyển đổi.

Các quá trình bắt chước và gợi ý khá giống nhau, trên thực tế, mô hình hành vi do người khác cung cấp tự nó đóng vai trò như một gợi ý. Do đó, các phẩm chất của mô hình là giống nhau trong cả hai trường hợp - mô hình phải tươi sáng, khác thường, hấp dẫn và thể hiện hành vi đáng kể. Những phẩm chất này do chính A. Bandura trao tặng.

Cơ chế phát triển lãnh đạo

Rất nhiều sự chú ý trong lãnh đạo chuyển đổi được dành cho chánh niệm. Người lãnh đạo phải bao gồm trong lĩnh vực nhận thức những cảm xúc, nhu cầu, động cơ, suy nghĩ, hành vi và những phẩm chất tương tự vốn có của những người theo sau. Một nhà lãnh đạo phải trình bày rõ ràng một tầm nhìn dựa trên nhu cầu của chính mình và nhu cầu của những người khác. Vì vậy, một nhà lãnh đạo được yêu cầu phải nhận thức rõ ràng về các quá trình tinh thần của mình, và đặc biệt là trạng thái cảm xúc (xét cho cùng, chính nhu cầu của chúng ta cũng được thể hiện thông qua cảm xúc). Vì vậy, các nhà lãnh đạo hoặc trải nghiệm một cách tự nhiên những cảm xúc mà họ thể hiện [2; 6; 9], hoặc tạo ra và thể hiện những cảm xúc tương ứng [20]. Nói cách khác, các nhà lãnh đạo kiểm soát cảm xúc và / hoặc biểu hiện của họ, tức là họ làm công việc theo cảm tính [7; mười bốn].

Lý thuyết trí tuệ cảm xúc của John Mayer và Peter Solovey, sau này được phát triển bởi Goleman Daniel, mô tả rõ ràng nhất về hình dáng của một nhà lãnh đạo trong mạch này.

Khái niệm trí tuệ cảm xúc dựa trên sự hiện diện trong não của các vùng được gọi chung là não cảm xúc (hệ limbic). Bộ não cảm xúc chịu trách nhiệm cho cả việc thể hiện cảm xúc và trí nhớ của chúng ta. Do đó, trong quá trình ghi nhớ, hồi hải mã (một trong những vùng của não cảm xúc) kết nối thông tin cảm giác với trạng thái cảm xúc, và sau khi trình bày thông tin cảm giác tương tự sau đó, phản ứng cảm xúc đã được in dấu sẽ được kích hoạt.

Theo các tác giả của lý thuyết, chẳng hạn, trực giác của con người dựa trên các quá trình này. Một cá nhân, khi thấy mình trong một tình huống mới, có thể đánh giá nó là thuận lợi từ quan điểm của logic, nhưng một hiện tượng lại nói khác. Điều này là do thực tế là tình huống mới này giống với tình huống tương tự trong quá khứ, dẫn đến một kết quả xấu và bây giờ tự mình cảm thấy, trong khi cá nhân có thể không nhận thức được mối liên hệ này. Do đó, phát triển lòng tự tin, cá nhân phát triển trực giác và anh ta có cơ hội để tránh những tình huống bất lợi trước.

Tuy nhiên, trí tuệ cảm xúc là một cái gì đó khác và hơn cả bộ não cảm xúc, và đúng hơn là bao gồm toàn bộ hoạt động của bộ não. Do đó, Daniel Goleman xác định các thành phần sau của trí tuệ cảm xúc: kiến thức về bản thân và cảm xúc của một người; khả năng quản lý bản thân và cảm xúc của bạn; khả năng hiểu được cảm xúc và mong muốn của người khác; khả năng quản lý cảm xúc và mong muốn của người khác.

Những phẩm chất này cho thấy nhu cầu sử dụng công việc tích hợp của bộ não và phần logic của nó nhiều hơn nữa. Cá nhân cần chuyển các phản ứng cơ thể, cảm xúc và sinh lý của mình, mà họ thường không nhận thấy, sang mức độ có ý thức. Người lãnh đạo cũng cần liên kết các thuộc tính bên ngoài nhất định mà người khác thể hiện với một trạng thái cảm xúc cụ thể.

Câu hỏi đặt ra là, liệu có thể phát triển những phẩm chất được mô tả trong bản thân mỗi người không, và nếu có,khó thực hiện như thế nào và cơ chế ra sao.

Cần phải nói rằng hiện tại không có một phương pháp luận duy nhất nào cho sự phát triển trực tiếp của trí tuệ cảm xúc. Một số lượng lớn các khóa đào tạo khác nhau được tổ chức, nhưng theo quy luật, chúng không ngụ ý biện minh rõ ràng về mối liên hệ giữa các bài tập được sử dụng và khái niệm trí tuệ cảm xúc. Tuy nhiên, tác giả muốn chỉ ra một trong những lĩnh vực có thể đáp ứng mục tiêu phát triển trí tuệ cảm xúc - đó là liệu pháp thai nghén.

Bản chất của liệu pháp Gestalt chỉ là nhận thức về cảm xúc và nhu cầu của họ, với việc thực hiện các hành động sau đó của họ. Trong quá trình trị liệu bằng cử động thai, trạng thái thống nhất đạt được - khi những gì chúng ta nói và làm tương ứng trực tiếp với những gì chúng ta muốn và cảm thấy.

Tính công bằng liên quan trực tiếp đến các khái niệm về hành động bề ngoài và sâu sắc trong lãnh đạo. Những cảm xúc mà một nhà lãnh đạo trải qua trong thực tế có thể khác với những gì anh ta muốn chứng minh cho những người theo dõi của mình [16]. Trong trường hợp này, nhà lãnh đạo kìm nén những cảm xúc mà anh ta đang trải qua và bắt chước những cảm xúc mà anh ta cho là phù hợp [14]. Ví dụ, một nhà lãnh đạo có thể thể hiện sự nhiệt tình mà không cần trải nghiệm nó, hoặc thay đổi cảm xúc bên trong của chính mình và “điều chỉnh” theo những cảm xúc tương ứng [7; tám].

Hành động nông cạn đề cập đến quá trình mô hình hóa một cảm xúc có thể quan sát được mà người lãnh đạo không thực sự trải qua. Theo A. Ya. Chebykin, người lao động thường liên kết hành động hời hợt với kết quả công việc không mong muốn. Nó thường được kết hợp tiêu cực nhất với nhiệm vụ, có thể bởi vì “những người làm việc hời hợt” có nguồn lực nhận thức hạn chế để giải quyết nhiệm vụ. Theo lý thuyết bảo tồn tài nguyên (S. E. Hobfoll, 1989), trong quá trình phục vụ, hành động hời hợt dành những nguồn lực nhận thức quý giá để liên tục tự giám sát và tự điều chỉnh.

Ngược lại, hành động sâu sắc có liên quan đến kết quả công việc mong muốn. Điều này có thể là do phản ứng tích cực của khách hàng đối với dịch vụ từ một nhân viên tuân thủ hình thức làm việc tình cảm này. Điều này cho phép anh ta tạo ra nhiều nguồn lực nhận thức hơn trong quá trình phục vụ hơn là tiêu thụ [7]. Mối quan hệ tích cực giữa quá trình hành động sâu sắc và sự hài lòng trong công việc được ghi nhận ở những “diễn viên hành động sâu sắc”, những người cảm thấy chân thực trong công việc, điều này góp phần tạo ra trải nghiệm làm việc “dễ chịu” [9].

Nói một cách đơn giản, với một hành động hời hợt (hành động thiếu cân nhắc), rất nhiều năng lượng tinh thần và đôi khi thể chất dồn vào cuộc đấu tranh nội tâm giữa cảm xúc thật và cảm xúc thể hiện. Ngược lại, trong trường hợp hành động sâu sắc (đồng dư), bản thân cảm xúc đóng vai trò như một nguồn năng lượng, được dẫn truyền vào một kênh duy nhất.

Tất nhiên, trạng thái này không thể đạt được ngay lập tức, liệu pháp mang thai được xếp vào danh mục các loại liệu pháp tâm lý dài hạn, do đó, bài tập có thể kéo dài hàng năm trời. Tuy nhiên, bây giờ chúng ta đang nói về những người loạn thần kinh, họ hiểu được cảm xúc của họ và cảm xúc của người khác ban đầu là một nhiệm vụ khó khăn. Đối với những người hoàn toàn khỏe mạnh, những vấn đề như vậy không nên tồn tại.

Xem xét cơ chế của sự phát triển nhận thức trong liệu pháp thai nghén, cần lưu ý những điểm chính. Sự hiểu biết về cảm xúc của một người đạt được thông qua sự liên kết liên tục của các cảm giác cơ thể, trạng thái cảm xúc và sự hiểu biết về nhận thức của một người. Điều này được thực hiện với sự trợ giúp của các biến thể khác nhau của câu hỏi "Bạn cảm thấy gì?" / "Bạn có cảm giác gì trong cơ thể khi nói câu này?" Dần dần, một người học cách nhận ra những sắc thái tinh tế hơn trong cảm xúc của họ. Anh ấy học cách gọi tên cảm xúc của mình và từ đó phân biệt chúng. Cuối cùng, anh ấy học cách hiểu được cảm xúc hiện tại, thông qua sự liên kết của lời nói và cảm giác cơ thể.

Khái niệm này dựa trên thực tế là một người tự học cách nhận biết và hiểu cảm xúc của mình trong quá trình hình thành bằng cách chỉ định một số cảm giác cơ thể bằng tên của một cảm xúc cụ thể.

Sau khi xác định cảm xúc và nhu cầu, cá nhân được dạy để xác định đối tượng mà nhu cầu này hướng đến, tức là về cơ bản định hình tầm nhìn. Cuối cùng, họ sẽ làm việc với người đó để nhận ra cảm xúc (ví dụ: người đó có thể được yêu cầu bày tỏ sự tức giận của mình ngay trong tình huống tham vấn). Tuy nhiên, một cá nhân không chỉ thể hiện cảm xúc của mình mà còn học cách nhận ra điều đó một cách hiệu quả nhất (khi một người đã bộc lộ hết cơn tức giận của mình, họ có thể được hỏi làm thế nào để thể hiện sự tức giận của mình theo một cách khác, hiệu quả hơn). Cuối cùng, khách hàng tích hợp kinh nghiệm thu được trong phiên và có thể chuyển nó sang các tình huống khác.

Do đó, người đó thường rời rạc, trở nên đồng nhất và hòa nhập hơn. Nếu trước đó, lời nói của anh ấy không thể phản ánh cảm xúc của anh ấy, và hành động của anh ấy không phù hợp với nhu cầu của anh ấy, từ đó để lại dấu ấn trên những biểu hiện bên ngoài của anh ấy, thì bây giờ anh ấy có thể hướng toàn bộ sức lực của mình vào việc thực hiện một nhiệm vụ đã đặt ra rõ ràng.

Câu hỏi làm thế nào điều này sẽ ảnh hưởng đến sự tương tác của người lãnh đạo và những người theo dõi khá đơn giản để trả lời. Bằng cách hòa hợp hơn, cá nhân bắt đầu cư xử khác biệt, và đặc biệt là tự tin hơn, điều này khiến anh ta trở thành một hình mẫu hiệu quả. trạng thái cảm xúc mãnh liệt của anh ta được truyền nhiễm bằng cách lây nhiễm sang những người theo dõi anh ta.

Cần lưu ý rằng trong bất kỳ hướng trị liệu tâm lý nào khác, các phẩm chất như nhận thức và phản xạ phát triển, tuy nhiên, liệu pháp Gestalt dường như tập trung nhất vào nhiệm vụ này.

Lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch

Theo truyền thống, các ấn phẩm dành cho lãnh đạo chuyển đổi xem xét sự khác biệt giữa phong cách lãnh đạo chuyển đổi và phong cách giao dịch. Rõ ràng chúng ta cũng nên đề cập đến vấn đề này. Thông thường, các đại diện của hướng chuyển đổi tuyên bố rằng lãnh đạo chuyển đổi là nhằm đáp ứng các nhu cầu cao nhất của cá nhân, trong khi lãnh đạo theo giao dịch chỉ liên quan đến việc thỏa mãn những người thấp hơn. Một tuyên bố như vậy có nhiều khả năng được sử dụng cho các mục đích tiếp thị, bởi vì cả hai đều có và có sự trao đổi. Việc trao đổi có thể được thực hiện ở cả cấp độ nhu cầu thấp hơn và nhu cầu cao hơn. Sự khác biệt là ở các cơ chế học tập được thực hiện bởi các phong cách này. Đối với lãnh đạo chuyển đổi, cơ chế chính là học hỏi bắt chước, trong khi đối với lãnh đạo giao dịch, cơ chế đó là hoạt động.

Sự kết luận

Trong bài báo này, một nỗ lực đã được thực hiện để ít nhất tiết lộ một phần cơ chế tâm lý và sinh lý của lãnh đạo chuyển đổi, điều này sẽ giúp nghiên cứu sâu hơn trong lĩnh vực này, cũng như tạo ra các phương pháp để phát triển các phẩm chất lãnh đạo.

Tóm lại, cần ghi nhận sự đóng góp quan trọng của lãnh đạo chuyển đổi đối với lý thuyết lãnh đạo nói chung. Trước hết, đây là sự chuyển sự chú ý từ khía cạnh lý trí của lãnh đạo (thực tế là lãnh đạo) sang khía cạnh tình cảm, và do đó, về bản chất của lãnh đạo, vốn chủ yếu gắn liền với động lực của con người.

Thư mục

1. T. V. Bendas Tâm lý học lãnh đạo: sách giáo khoa. phụ cấp. - SPb.: Peter, 2009. - 448 tr. P. 51
2. Kolot S. A. Biểu hiện cảm xúc như một nguồn lực tích cực của công việc tình cảm [Văn bản] / SA Kolot // Khoa học i ovggga. - 2009. - Số 6. - S. 20-26.
3. Trunov D. G. Các cơ chế tâm lý của tác động của việc rao giảng tôn giáo // Tôn giáo ở một nước Nga đang thay đổi. Tóm tắt hội nghị khoa học-thực tiễn Nga (22-23 / 5/2002). - T. 1. - Perm, 2002. - tr. 107-110
4. Từ tôi. Thoát khỏi tự do. - M.: Tiến bộ, 1989. - tr. 271
5. Ashkanasy, B. Tse // Cảm xúc tại nơi làm việc: Lý thuyết, nghiên cứu và thực hành. - Westport, CT: Quorum, 2000. - Tr 221-235.
6. Avolio B. J., Bass, B. M. Lãnh đạo chuyển đổi, sức hút và hơn thế nữa [Văn bản] / B. J. Avolio, B. M. Bass // Hình ảnh lãnh đạo mới nổi. - Lexington Books, 1988. - Tr 29-50.
7. Brotheridge C. M. Một đánh giá về lao động tình cảm và mạng lưới danh nghĩa của nó: ý nghĩa thực tế và nghiên cứu [Văn bản] / C. M. Brotheridge / / Ergonomia IJE & HF. - 2006. - Câu 28. - Tr 295-309.
8. Connelly S. Cái nhìn sâu hơn về vai trò của cảm xúc trong lãnh đạo lôi cuốn và biến đổi [Văn bản] / S. Connelly, B. Gaddis, W. Helton-Fauth // Lãnh đạo chuyển đổi và lôi cuốn, 2: Con đường phía trước. - NS. Louis, MO: Elsevier, 2002. Tr 244-259.
9. Damen F. Sự phù hợp tình cảm trong lãnh đạo: Người lãnh đạo thể hiện cảm xúc, ảnh hưởng tích cực của người theo dõi và người theo dõi Hiệu suất [Văn bản] / F. Damen, D. Van Knippenberg, B. Van Knippenberg // Tạp chí Tâm lý xã hội ứng dụng. - 2008. - Câu 38 - Tr 868-902.
10. Diefendorff J. M. Ảnh hưởng ở cấp độ tổ chức đối với sự thể hiện tình cảm của nhân viên với khách hàng [Văn bản] / J. M. Diefendorff, A. S. Gabriel, G. A. Leung // Giấy trình bày SIOP, Atlanta, GA. - 2010. - Tr 227-267.
11. Friedland W. Đối với một khái niệm xã hội học về sức lôi cuốn // Các lực lượng xã hội. Năm 1964. Tập. 43. Số 112.
12. George J. M. Cảm xúc và khả năng lãnh đạo: Vai trò của trí tuệ cảm xúc [Văn bản] / J. M. George // Quan hệ con người. - 2000. - Câu 53. - Tr 1027-1055.
13. Glassman R. Tính hợp pháp và sức lôi cuốn được chế tạo // Nghiên cứu xã hội. 1975. Tập. 42. số 4.
14. Hochschild A. R. Trái tim được quản lý: Thương mại hóa cảm giác [Văn bản] / A. R. Hochschild // Berkeley: Nhà xuất bản Đại học California, 2003.- 327 tr.
15. Kahn W. A. Các điều kiện tâm lý của sự gắn bó và buông thả cá nhân tại nơi làm việc [Văn bản] / W. A. Kahn // Tạp chí Học viện Quản lý. - 1990. - V. 33. - Tr 692-724.
16. Newcombe M. J., Ashkanasy, N. M. Vai trò của ảnh hưởng và sự đồng cảm trong nhận thức của các nhà lãnh đạo: Một nghiên cứu thử nghiệm [Văn bản] / M. J. Newcombe, N. M. Ashkanasy // Leadership hàng quý. - Năm 2002. - Câu 13. - Tr 601-614.
17. Rich B. L. Sự tham gia vào công việc: Những tiền đề và ảnh hưởng đến hiệu suất công việc [Văn bản] / B. L. Rich, J. A. LePine, E. R. Crawford // Tạp chí Học viện Quản lý. - 2010. - Câu 53. - Tr 617-635.
18. Robert J. House, “Lý thuyết về sự lãnh đạo có sức lôi cuốn”, trong Hunt và Larson (eds.), Leadership: The Cut Edge, 1976, pp. 189-207
19. Schaufeli W. B. Đo lường mức độ tham gia và sự kiệt sức: Phương pháp tiếp cận phân tích nhân tố khẳng định hai mẫu [Văn bản] / W. B. Schaufeli, M. Salanova, V. Gonzatlez-Romat, A. B. Bakker // Tạp chí Nghiên cứu Hạnh phúc. - 2002. - V. 3. - Tr 71-92.
20. Van Kleef G. A. Tình cảm héo mòn hay tính toán lạnh lùng? Tác động của biểu hiện cảm xúc của nhà lãnh đạo đối với hiệu suất của nhóm phụ thuộc vào động lực nhận thức của người theo dõi [Văn bản] / G. A. Van Kleef, A. C. Homan, B. Beersma, D. van Knippenberg, B. van Knippenberg, F. Damen // Tạp chí Học viện Quản lý. - 2009. - Câu 52. - Tr 562-580.
21. Weber M. Kinh tế và xã hội. Berkeley, v.v., 1978.
22. Willner A. The spellbinders: lãnh đạo chính trị lôi cuốn. - L., 1984.
23. Zhu W. Vai trò điều tiết của các đặc điểm của người theo dõi với khả năng lãnh đạo và người theo dõi chuyển đổi [Văn bản] / W. Zhu, B. J. Avolio, F. O. Walumbra // Quản lý nhóm & tổ chức. - 2009. - Câu 34. - Tr 590-619.