Vai Trò Của Sự đồng Cảm Trong Việc Quản Lý Xung đột Tại Nơi Làm Việc

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Hiện tại, các nhà quản lý thực tế không được bảo hiểm trước sự xuất hiện của các tình huống xung đột trong nhóm của họ. Căng thẳng cảm xúc nảy sinh trong quá trình làm việc tương tác giữa mọi người có thể phát triển thành xung đột giữa các cá nhân, thậm chí có thể dẫn đến đối đầu giữa các nhóm hoặc xung đột giữa cấp dưới và cấp quản lý. Điều gì có thể giúp một nhà lãnh đạo quản lý xung đột một cách thành thạo?

Trước đây, các nhà lãnh đạo coi xung đột chỉ là một hiện tượng tiêu cực cần phải tránh, ngăn chặn và xử lý. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là đạt được một trạng thái không có xung đột nhất định, một cách lý tưởng, sẽ giống như sau: mọi người giao tiếp hài hòa, hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Tuy nhiên, hiện nay, thái độ đối với xung đột đã thay đổi, vì xung đột có thể đóng vai trò mang tính xây dựng, do đó nhiệm vụ của nhà lãnh đạo là "giải quyết xung đột" đã thay đổi và giờ đây, một nhà lãnh đạo hiệu quả phải có khả năng "quản lý xung đột" - để kích thích hành vi hiệu quả và đúng cách phá hoại và thậm chí ở một mức độ nào đó còn kích động xung đột. Rốt cuộc, bất kỳ xung đột nào về cơ bản đều là xung đột về quan điểm, và việc sửa đổi trật tự hiện có sẽ dẫn đến tiến bộ.

Nguyên nhân của những xung đột, bất mãn lẫn nhau và đối đầu có thể do cả khách quan và chủ quan. Nguyên nhân khách quan, như một quy luật, gắn liền với những vấn đề sản xuất nghiêm trọng, trong khi nguyên nhân chủ quan trưởng thành trong lĩnh vực quan hệ giữa những người lao động cụ thể. Để một nhà lãnh đạo, sử dụng phạm vi quyền hạn của mình, giảm thiểu thiệt hại có thể xảy ra và thu được lợi ích từ việc giải quyết xung đột mang tính xây dựng, cần phải đưa ra một cách chính xác một thuật toán để giảm bớt căng thẳng và sự đồng cảm giúp rất tốt trong việc này.

Quan điểm của F. Lutes về các xung đột thật thú vị. Theo ý kiến của ông, xung đột có thể được coi là một lỗi của tương tác. Việc xác định được nguồn gốc của xung đột, thương lượng một cách khéo léo và đạt được các giải pháp hiệu quả là rất quan trọng. Trong phòng ngừa xung đột, một cách tiếp cận chủ động để giải quyết vấn đề làm giảm căng thẳng. Cần phải dạy cấp dưới chuyển sự chú ý từ những xung đột và âm mưu giữa các cá nhân sang bản chất của những bất đồng, làm nổi bật bản chất tích cực của họ, để truyền cảm giác đồng cảm và quan tâm đến nhau. Các nhà quản lý phải dễ tiếp thu những ý tưởng mới và vượt qua sự thôi thúc thiết lập sự kiểm soát chặt chẽ. Nhanh chóng khôi phục mối quan hệ bằng cách thảo luận về các nguồn gốc của sự hiểu lầm lẫn nhau, từ chối sự tái phạm lẫn nhau.

Theo Lukin Yu. F., ở dạng chung nhất, chủ quan, gắn liền với con người, ý thức và hành vi của họ, nguyên nhân của bất kỳ xung đột tổ chức nào, như một quy luật, là do ba yếu tố:

• sự phụ thuộc lẫn nhau và không tương thích về mục tiêu của các bên;
• nhận thức về điều này;
• mong muốn của mỗi bên trong việc thực hiện mục tiêu của mình mà đối phương phải trả giá.

Khả năng đồng cảm kém phát triển của một người, tức là hiểu được trạng thái cảm xúc của người khác, đồng cảm và thông cảm với anh ta, dẫn đến việc người đó cư xử không phù hợp với hoàn cảnh giao tiếp xã hội, không hành động như mong đợi của đối tác giao tiếp.

Nếu các bên trong xung đột tuân thủ thái độ hợp tác, thì điều này làm tăng khả năng giải quyết xung đột mang tính xây dựng. Thái độ hợp tác thể hiện ở chỗ mong muốn cho đối tác thấy rằng anh ta không bị phớt lờ, anh ta đang cân nhắc và tính đến ý kiến, lợi ích và nhu cầu của họ. Thái độ hợp tác là cách tốt nhất để đi đến thỏa thuận trong một cuộc xung đột, lôi kéo đối phương giải quyết một vấn đề chung, đồng thời không nhượng bộ anh ta trong những vấn đề mang tính nguyên tắc.

Áp dụng sự đồng cảm để giải quyết xung đột giữa các cá nhân giúp duy trì thái độ hợp tác. Thông thường, xung đột giữa các cá nhân bùng phát chính xác là do mọi người không có khả năng hoặc không muốn hiểu và xem xét cảm xúc và kinh nghiệm của người khác, và một người không được hiểu về cảm xúc của mình khép mình vào bản thân, bỏ đi, trở nên cáu kỉnh, có khả năng tạo ra một tình huống xung đột.

A. Kronik và E. Kronik đã trích dẫn thực tế sau: “một nghiên cứu tâm lý xã hội của hơn hai nghìn người gặp khó khăn nghiêm trọng trong cuộc sống, bao gồm cả những trường hợp do xung đột gia đình hoặc công nghiệp, cho thấy rằng trong tất cả các loại trợ giúp xã hội, hầu hết mọi người cần nó hỗ trợ tâm lý”.

Đối với một nhà lãnh đạo, sự phát triển của khả năng đồng cảm được xác định bởi tiềm năng đồng cảm trong nhân cách của anh ta. Kashuba IV lưu ý rằng tiềm năng đồng cảm là một đặc điểm tích hợp của một nhân cách, bao gồm sự toàn vẹn của kiến thức, kỹ năng, khả năng và nhu cầu, cho phép hiểu đầy đủ, đáp ứng tình cảm và đóng góp vào cảm xúc của đối tác, thay đổi tối ưu chiến lược giao tiếp phù hợp với điều kiện

Chia sẻ quan điểm của các tác giả trên, chúng ta có thể coi tiềm năng đồng cảm trong nhân cách của người lãnh đạo là một trong những điều kiện then chốt để giải quyết xung đột hiệu quả. Khi tiềm năng đồng cảm phát triển, khi đặc điểm cá nhân đó trên cơ sở đó phát triển sự đồng cảm, người quản lý có thể có được tính cách phân tích sâu hơn và sâu hơn, điều này sẽ góp phần vào sự phát triển cá nhân của người quản lý và giúp anh ta giao tiếp với nhân viên, và đặc biệt là trong việc quản lý xung đột.

Có nhiều chương trình và khóa đào tạo được chứng nhận nhằm phát triển kỹ năng quản lý trong quản lý xung đột, nhưng tất cả chúng chủ yếu phát triển khả năng trí tuệ, đưa ra các thuật toán khác nhau và hướng dẫn từng bước cho hành vi trong xung đột, nhưng xung đột chủ yếu là xung đột của cảm xúc và mong muốn, và để quản lý cảm xúc và mong muốn, cần phải phát triển trí tuệ cảm xúc, đòi hỏi nhiều thời gian và tiền bạc hơn.

Tuy nhiên, vấn đề chính trong sự phát triển của trí tuệ cảm xúc lại khác

Trí tuệ cảm xúc gần như không thể phát triển với các kỹ thuật chỉ thị được sử dụng để phát triển khả năng tinh thần. Trên thực tế, các khóa đào tạo quản lý cổ điển nhằm phát triển các kỹ năng của nhà lãnh đạo cố gắng bù đắp cho trí tuệ cảm xúc phát triển không đầy đủ, do sự phát triển quá mức của các năng lực tinh thần.

Nghiên cứu tâm lý đã chỉ ra rằng những nhà lãnh đạo không đủ trí tuệ cảm xúc thường mắc phải sai lầm tương tự trong con đường này

Để cảm xúc của chính mình không cản trở việc tuân theo chỉ dẫn hành vi trong một cuộc xung đột và thể hiện sự đồng cảm với cảm xúc và trải nghiệm của bạn đời, các cơ chế vô thức bảo vệ tâm lý chống lại những cảm xúc khó chịu mãnh liệt xâm nhập vào công việc, biến ảnh hưởng tiêu cực thành tích cực (giáo dục phản ứng).

Mặt khác, các nhà lãnh đạo càng tích cực sử dụng cơ chế bảo vệ của giáo dục phản ứng như một biện pháp bảo vệ để kiềm chế và điều chỉnh cảm xúc của họ trong các tình huống xung đột, thì mong muốn hợp tác của họ càng được thể hiện rõ ràng hơn, điều này giúp họ trừu tượng hóa những yếu tố bên ngoài của xung đột và hiểu nguyên nhân gốc rễ của nó. Nhưng mặt khác, sự quan tâm của họ đến cảm xúc và trải nghiệm của người bạn đời trở nên không chân thành, điều này vô thức bị đọc bởi tâm lý của người khác. Một người có thể dễ dàng bị lừa dối bằng những lời nói chân thành trong ý định của họ, nhưng sự thật thực sự, được truyền đạt thông qua cảm xúc, không thể bị che giấu. Cô ấy luôn sẵn sàng cho một người khác! Ngay cả khi anh ta không có kỹ năng để sử dụng nó một cách có ý thức, các cơ chế phòng vệ vô thức vẫn được bật lên, ngược lại, làm giảm khả năng đồng cảm của đối tác và dẫn đến sự cạnh tranh tiềm ẩn. Điều này góp phần vào sự phát triển nghề nghiệp của họ, mặc dù phải trả giá bằng việc đánh mất các mối quan hệ thoải mái với những người khác.

Do đó, sự hợp tác thực sự trong việc giải quyết xung đột không được quan tâm, mà chỉ đạt được một thỏa hiệp nhất định, điều này chỉ đảm bảo đáp ứng một phần yêu cầu của cả hai bên, và thay vào đó chỉ dẫn đến một thời gian nghỉ ngơi chứ không phải kết thúc xung đột.

Làm thế nào để phát triển trí tuệ cảm xúc - cội nguồn của sự đồng cảm thực sự?

Có ý kiến cho rằng có thể hiểu được thế giới nhục dục và thế giới của ham muốn của người khác, cũng như một người có thể hiểu được thế giới bên trong của mình.

Phân tâm là một cách hiệu quả để phát triển trí tuệ cảm xúc, và do đó có khả năng đồng cảm. Do đó, các nhà lãnh đạo ngày càng chuyển sang phân tâm học, không phải vì họ bị trầm cảm, ám ảnh hoặc các chứng rối loạn tương tự, mà vì họ bị thu hút bởi khát khao kiến thức và khám phá mới. Họ muốn tìm hiểu thêm về bản thân, về thế giới nội tâm của họ, để hiểu cách họ có thể trở nên thành công hơn, tự tin hơn và độc lập hơn với hoàn cảnh bên ngoài, để luôn “đứng trên đỉnh sóng” trong một thế giới đang thay đổi nhanh chóng.

Tất nhiên, sự cám dỗ để thư giãn đặc biệt lớn khi cuộc sống của một người trôi chảy và không gây ra bất kỳ vấn đề đặc biệt nào đối với anh ta. Đương nhiên, trong hoàn cảnh như vậy, mỗi người trong chúng ta không quá khát khao để có kiến thức đầy đủ về bản thân.

Sau đó, câu hỏi đặt ra, nếu một người, và đặc biệt là một nhà lãnh đạo hoặc một doanh nhân, không tham gia một khóa học về phân tích cá nhân - thì điều đó là tốt hay xấu?

Điều này không xấu cũng không tốt! Điều này chỉ có thể có nghĩa là một người sợ phải thừa nhận với bản thân rằng anh ta có thể không thực sự biết điều gì đó, và do đó làm lung lay sự tự tin của anh ta. Nó cũng cho thấy rằng tất cả tiềm năng của anh ta và tiềm năng của công ty mà anh ta đang làm việc hoặc công ty mà anh ta sở hữu sẽ không bao giờ được khám phá và nhận ra đầy đủ, điều này có thể dẫn đến việc mất lợi thế cạnh tranh.