Chìa Khóa Tạo động Lực Cho Một Nhà Lãnh đạo

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Cấp dưới có thể được thực hiện để muốn làm việc nhiều hơn và tốt hơn không? Tôi chắc chắn là không. Thay vào đó, nó sẽ trở thành bị buộc phải làm. Và nhân viên sẽ làm đúng công việc dưới áp lực, đôi khi không có đủ nguồn lực cần thiết, cả bên ngoài lẫn bên trong. Trong việc này, các nhà quản lý sẽ được trợ giúp bởi các công cụ quản lý chỉ thị (quyết định cá nhân, mệnh lệnh, hướng dẫn, tư vấn, kiểm soát chặt chẽ, phạt tiền và các phương pháp trừng phạt khác). Kết quả của phong cách quản lý này sẽ là kiệt sức, giảm năng suất, trốn tránh trách nhiệm và kết quả là nhà quản lý phải tìm kiếm các công cụ tạo động lực mới. Một vòng luẩn quẩn tạm thời được mở ra bằng việc sa thải nhân viên.

Tại sao các nhà lãnh đạo thường kiên trì phong cách quản lý chỉ đạo?

Các phương pháp chỉ thị có hiệu quả trong khoảng cách ngắn. Trong trường hợp cần hành động gấp và chậm trễ sẽ gây tốn kém hoặc trong quá trình thích nghi của chuyên viên với vị trí mới. Tuy nhiên, về lâu dài, những phương pháp như vậy không ngừng sa thải nhân viên. Bạn cần ghi nhớ điều này và liên tục “trộn lẫn” các phương pháp và công cụ của các phong cách lãnh đạo khác nhau vào hoạt động quản lý của mình.

Một quan niệm sai lầm khác của các nhà quản lý là gắn liền với phần thưởng vật chất và tiền lương. Nhân viên càng nhận được nhiều lợi ích thì động lực của họ càng cao và làm việc tốt hơn, nhiều người tin tưởng. Do đó, các nhiệm vụ có hệ thống đối với bộ phận nhân sự là “đưa ra một hệ thống động lực mới”.

Từ lâu, người ta đã biết rằng các phương pháp khuyến khích vật chất chỉ có tác dụng trong thời gian rất ngắn và không phải với tất cả nhân viên. Chỉ một số ít người có thể được thúc đẩy thành công bằng cách tăng lương liên tục mà không cần sử dụng các phương pháp tạo động lực khác. Và những thành viên này khác xa so với các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả nhất.

Nếu bạn đi theo hướng khác và sử dụng phương pháp huấn luyện, bạn có thể thấy tiềm năng to lớn của cấp dưới. Khi thực hiện các nhiệm vụ chức năng, một phần không đáng kể của tiềm năng này được sử dụng. Do đó, câu hỏi đặt ra là làm thế nào để phân biệt nó trong nhóm của bạn và làm thế nào để sử dụng nó vì lợi ích của tất cả mọi người, chủ yếu là chính nhân viên? Bắt đầu bằng cách phân tích động cơ và nhu cầu của bạn.

Phân tích và hiện thực hóa các động cơ có tầm quan trọng lớn trong hoạt động quản lý. Một nhà quản lý sở hữu những kỹ năng như vậy sẽ giúp cấp dưới đạt được những kết quả tuyệt vời. Đầu tiên, bạn cần tìm hiểu để xác định điều gì thực sự thúc đẩy cấp dưới của bạn?

Bản đồ động lực của đội

Phạm vi động lực của một người khá đa dạng và năng động. Hôm nay tôi đề xuất tập trung vào một phần của nó như là đáp ứng nhu cầu trong quá trình làm việc. Chúng ta hãy xem xét những động cơ tiêu biểu cho các loại tính cách chính và hình thức nào có thể xây dựng "Bản đồ động cơ của nhóm"

Bản đồ động lực của đội © Nataliya Romanenko

Kiểm tra phạm vi động lực của cấp dưới, cũng như các phiên phản hồi, các cuộc trò chuyện và phân tích của họ sẽ giúp người quản lý vẽ ra một bản đồ về các động cơ (động cơ)

Người quản lý huấn luyện có thể:

1. Xác định động cơ của cấp dưới nằm ở góc phần tư nào

2. Lựa chọn các công cụ quản lý hiệu quả nhất cho cấp dưới với các động cơ và nhu cầu khác nhau

3. Lập kế hoạch cho các hoạt động quản lý của bạn có tính đến "Bản đồ động cơ của nhóm"

Chìa khóa tạo động lực cho người quản lý

Nếu bạn đánh giá lĩnh vực động lực của nhân viên, bạn có thể thấy 12 động cơ chính xác định bốn loại tính cách. Biết được cấp dưới thuộc loại nào, người lãnh đạo có thể xây dựng đúng đắn hơn các hoạt động quản lý của mình. Việc đưa ra quyết định, thiết lập nhiệm vụ, giám sát và điều phối công việc sẽ dễ dàng hơn nếu bạn tập trung vào hồ sơ động lực của nhóm mình.

Các động cơ và nhu cầu chính của nhân viên

"Tiền bạc"Những nhân viên như vậy được phân biệt bởi nhu cầu cao về phần thưởng vật chất, và dường như họ là những người dễ tạo động lực nhất. Nhưng nếu bạn nhớ rằng có ngân sách, động lực của loại người này trở nên khó khăn hơn. Cần xem xét các yếu tố động lực khác có ý nghĩa đối với một người để ảnh hưởng đến hiệu quả công việc mà không liên tục tăng lương. Thông thường, những người có động cơ "Tiền" rõ rệt cũng có nhu cầu về quyền lực và sự công nhận. Cố gắng xác định xem công ty có những nguồn lực nào để tạo động lực cho loại nhân viên này. Và đừng quên đi thực tế là nhân viên cũng phải thể hiện năng lực cao (hoặc không ngừng phát triển), nếu không, xây dựng hệ thống động lực dựa trên nhu cầu của nhân viên, tổ chức có thể bị thua lỗ.

"Quyền lực và ảnh hưởng"

Động cơ này thể hiện là nhu cầu ảnh hưởng, quản lý và kiểm soát hoàn cảnh và người khác. Thông thường, những người như vậy có tiềm năng lãnh đạo rõ rệt, kỹ năng tổ chức. Do tính chỉ đạo cao nên các khuynh hướng lãnh đạo phải được phát triển và chỉ đạo theo hướng hiệu quả hơn. Các khóa đào tạo và huấn luyện được lựa chọn kỹ càng sẽ giúp điều chỉnh tính chỉ đạo.

Cho những nhân viên này cơ hội để thể hiện kỹ năng lãnh đạo và tổ chức của họ. Cũng cho thấy sự cân nhắc về nhu cầu của họ để tiến lên các nấc thang sự nghiệp. Quyền sở hữu trí tuệ, cơ hội nhận nhân sự dự bị, nhận vị trí mới - đây là những công cụ hữu hiệu để tạo động lực cho nhân viên kiểu này.

Sự phát triển

Những người tập trung vào phát triển và hoàn thiện bản thân quan tâm đến công việc mang lại cơ hội phát triển. Động lực của những người như vậy nên nhằm xác định ý nghĩa của sự phát triển đối với họ và cách liên hệ dữ liệu này với các mục tiêu của tổ chức.

"Lời thú tội"

Nhân viên có nhu cầu được người khác công nhận, muốn được người khác chú ý, khen ngợi và ghi nhận công lao của họ. Mong muốn cảm thấy xứng đáng, nhu cầu được tôn trọng, xác nhận tính độc nhất của họ phân biệt những người sống tình cảm và cởi mở này. Sự đơn giản tưởng chừng như đơn giản của việc tạo động lực cho kiểu nhân viên này có thể là một trò đùa tàn nhẫn đối với người quản lý. Những người cấp dưới với động cơ "Công nhận" có thể trở nên phụ thuộc vào nó, mong đợi những lời khen ngợi liên tục. Và kết quả là họ sẽ mất đi tính độc lập, hoặc đổ bệnh “sốt sao”, không muốn công nhận sự đóng góp của người khác.

Đừng coi việc thể hiện sự công nhận là hình thức, khen ngợi những hành động (chứ không phải những phẩm chất cá nhân) dẫn đến những kết quả thực sự có ý nghĩa. Ngoài ra, huấn luyện và tìm kiếm các nguồn công nhận khác với nhân viên bên ngoài môi trường làm việc, chẳng hạn như các hoạt động gia đình hoặc cộng đồng.

"Làm việc khi đối mặt với sự thay đổi"

Những người có nhu cầu thay đổi cao cần khả năng chuyển đổi liên tục giữa các nhiệm vụ. Họ hăng hái tham gia một công việc kinh doanh mới, nhưng nhanh chóng bắt đầu cảm thấy nhàm chán và mất tập trung. Năng lượng bị lãng phí vào những việc không quan trọng và thường là không cần thiết, hiệu quả của những nhân viên như vậy để lại nhiều điều mong muốn.

Làm thế nào để tạo động lực cho cấp dưới như vậy? Bạn có thể cung cấp cho họ một công việc liên quan đến sự thay đổi liên tục hoặc một đối tác sẽ nhìn thấy nó đến cùng. Nếu các nguồn lực này không có sẵn, hãy tổ chức các cuộc họp để cùng đặt ra các mục tiêu và xác định các động lực để đạt được chúng. Cho họ tham gia vào một số dự án cùng lúc để có cơ hội chuyển đổi ngay khi sự quan tâm bắt đầu giảm dần. Và đừng để họ mà không có sự quan tâm và hỗ trợ, nếu không các dự án sẽ vẫn còn dang dở.

"Sáng tạo và sáng tạo"

Ở khía cạnh tổ chức, yếu tố này rất có thể là biểu hiện của sự chủ động, cởi mở với những ý tưởng mới và tư duy không rập khuôn của nhân viên. Nếu văn hóa doanh nghiệp trong công ty là hạn chế và miễn cưỡng chấp nhận các giải pháp mới, không theo tiêu chuẩn, các nhân viên sáng tạo sẽ kìm hãm nhu cầu của họ. Điều này sẽ dẫn đến việc sa thải nhân viên với động cơ rõ rệt “Sáng tạo và sáng tạo”. Ngoài ra, nó sẽ làm suy yếu tổ chức bởi thiếu những ý tưởng và giải pháp mới, tiến bộ.

Để thúc đẩy cấp dưới với nhu cầu này, hãy đặt cho họ những nhiệm vụ phi tiêu chuẩn, giảm mức độ chỉ đạo của bạn. Giờ làm việc linh hoạt và kiểm soát tối thiểu cũng là những phương pháp hay. Hãy lắng nghe ý kiến của cấp dưới, có lẽ đây là những nguồn lực mà công ty đang thiếu cho vai trò lãnh đạo.

Thành tựu

Yếu tố này thể hiện ở việc bạn cần phải đặt ra những mục tiêu khó, thậm chí có thể là tham vọng cho bản thân và đạt được chúng. Những người như vậy thường tự động viên và tự khẳng định mình bằng cách thu được kết quả từ các hoạt động của họ. Động cơ “Thành tích” có thể được phát triển bằng cách xây dựng sự tự tin và tích lũy kinh nghiệm khẳng định năng lực.

"Địa chỉ liên lạc xã hội"

Những nhân viên có mối quan hệ xã hội cao có động cơ thích giao tiếp, họ nhận được những cảm xúc tích cực khi được bao quanh bởi những người khác. Họ thích hợp với một công việc mà họ có thể thiết lập mối quan hệ với nhiều người. Hơn hết, những nhân viên như vậy sẽ làm việc ở định dạng không gian mở. Ngược lại, nếu họ buộc phải làm việc một mình trong thời gian dài, căng thẳng sẽ nảy sinh. Sự cô lập là điều khó chịu đối với những nhân viên có nhu cầu tiếp xúc xã hội và việc làm việc từ xa không phù hợp với họ. Động lực cho những người cấp dưới như vậy rất có thể sẽ là cung cấp cho họ các điều kiện làm việc và nhiệm vụ thích hợp gắn với các mối liên hệ đang diễn ra (ví dụ, xây dựng cơ sở khách hàng mới).

"Mối quan hệ"

Những người định hướng mối quan hệ khác với những người được thúc đẩy bởi các cuộc tiếp xúc xã hội bởi nhu cầu có mối quan hệ lâu dài với một nhóm nhỏ người. Những nhân viên như vậy làm việc hiệu quả nhất trong các nhóm ổn định về thành phần của họ, với các mối quan hệ được thiết lập và vai trò được phân bổ. Họ cảm thấy thoải mái khi biết rõ về đồng nghiệp của mình, khi họ tôn trọng người lãnh đạo của mình và công nhận khả năng lãnh đạo của anh ta. Điều đáng chú ý là phong cách chỉ đạo của lãnh đạo đối với nhân viên với động cơ “Quan hệ” gây căng thẳng và dẫn đến kiệt sức và giảm kết quả.

Các sự kiện và cuộc họp nhóm sẽ là một động lực tốt, trong đó cấp dưới của bạn có thể hiểu nhau hơn và xây dựng các mối quan hệ hiệu quả.

Cấu trúc

Nhân viên có nhu cầu cao về cơ cấu phải biết rõ ràng chính xác những gì họ yêu cầu trong công việc. Đây là những người mà bản mô tả công việc, quy tắc và thủ tục là bắt buộc. Nếu bạn không cung cấp cho họ cấu trúc cần thiết, mức độ căng thẳng cao đối với những người cấp dưới như vậy sẽ được đảm bảo. Họ cũng sẽ gặp vấn đề khi làm việc khi đối mặt với sự thay đổi, hãy ghi nhớ điều này, nếu không những nhân viên như vậy sẽ bắt đầu mắc những sai lầm không điển hình đối với họ và mất động lực làm việc trong công ty (hoặc dưới sự lãnh đạo của bạn).

Không khó để thúc đẩy những người có nhu cầu về “Cấu trúc”. Hãy rõ ràng về kỳ vọng của bạn về những gì nhân viên của bạn sẽ làm. Viết ra các hướng dẫn và thủ tục chi tiết, từng bước, đào tạo chúng, kiểm tra kiến thức và khả năng của bạn để thực hiện công việc cần thiết.

"Ổn định, bảo mật"

Nhu cầu này được sở hữu bởi những người hướng tới trật tự, rõ ràng trong các mối quan hệ và nghĩa vụ, và những người coi trọng sự thoải mái. Thông thường, sự ổn định và bảo mật được ghép nối với động cơ "Cấu trúc".

Cần hiểu rằng những cấp dưới như vậy được thúc đẩy bởi các điều kiện làm việc an toàn về thể chất và tâm lý cho sức khỏe và cuộc sống, và một phong cách lãnh đạo cân bằng. Những nhà quản lý có cảm xúc cao sẽ là những người gây căng thẳng lớn và là động lực cho họ. Để thúc đẩy nhân viên với nhu cầu "Ổn định, An toàn", phát triển phong cách giao tiếp ổn định và tự tin. Cung cấp các điều kiện làm việc thoải mái về thể chất cho họ.

Công việc thú vị và hữu ích

Những nhân viên như vậy được phân biệt bởi nhu cầu được bày tỏ đối với công việc thú vị và hữu ích. Trước khi thực hiện các nhiệm vụ được giao, họ sẽ “kiểm tra” chúng.

Nhiệm vụ của người lãnh đạo là đặt ra các mục tiêu theo cách mà cấp dưới cảm thấy chúng hữu ích và thú vị. Vấn đề có thể là sự khác biệt giữa các ý kiến về sự hữu ích (thú vị) của cấp dưới và người lãnh đạo. Để giảm thiểu rủi ro này, hãy tiến hành các cuộc trò chuyện và lấy quan điểm của nhân viên. Dựa trên thông tin nhận được, hình thành các mục tiêu, lập kế hoạch đạt được thành tích của họ, có tính đến lợi ích và sự quan tâm cho người thực hiện.

Làm thế nào để xác định đúng động cơ của cấp dưới? Trong trường hợp này, thử nghiệm quả cầu động lực là phù hợp. Tham khảo ý kiến của bộ phận nhân sự và các chuyên gia tư vấn nội bộ của bạn chắc chắn sẽ đề xuất các kỹ thuật và công cụ tối ưu nhất.

Động lực cao ảnh hưởng đến sự tăng trưởng năng suất của nhân viên - đây là điều dễ hiểu đối với mọi nhà quản lý. Dựa vào đó, hãy theo dõi một cách có hệ thống mức độ động lực của cấp dưới, tìm hiểu về nhu cầu và mong muốn của họ, ủy thác, tổ chức kiểm soát chính xác, đặt nhiệm vụ mà họ hiểu. Cố gắng đặt thêm câu hỏi. Mở đầu, bắt đầu bằng những từ “Bạn nghĩ gì?”, “Tốt hơn nên làm gì?”, “Tại sao?”, “Làm thế nào?”. Và luôn lắng nghe những gì họ nói lại với bạn.