Lãnh đạo Và Lãnh đạo: Phân Tích Khái Niệm So Sánh

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Từ thời cổ đại cho đến thế kỷ XX, quyền lãnh đạo chỉ được xem trong bối cảnh vị trí của người cai trị. Những nỗ lực đầu tiên để nghiên cứu về khả năng lãnh đạo có thể được nhìn thấy trong các luận thuyết như: "Arthashastra", được biên soạn bởi cố vấn - brahmana Kautilya, "The Art of War" [11] (Tôn Tử, thế kỷ VI-V TCN), "Hải Phi -Tzu”(Hải Phi, thế kỷ III TCN) và“36 mưu kế”[9], cũng như trong các tác phẩm của Shen Buhai [14] (thế kỷ IV TCN). Trong số những nhà tư tưởng quá cố, chúng ta có thể lưu ý đến N. Machiavelli, người đã hình thành nên hình ảnh của vị lãnh tụ-chủ quyền trong cuốn sách "The Sovereign" [10]. Tuy nhiên, tất cả những nỗ lực mô tả khả năng lãnh đạo này không liên quan nhiều đến cách tiếp cận khoa học hiện đại đối với vấn đề.

Mặt khác, mặc dù có phương pháp khoa học hiện đại, vấn đề phân biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo là phù hợp ngày nay vì những lý do nhất định. Do đó, hầu hết các nghiên cứu trong lĩnh vực lãnh đạo được thực hiện ở nước ngoài, và hầu hết các lý thuyết, mô hình và phương pháp đào tạo lãnh đạo thường được cung cấp từ Hoa Kỳ. Vấn đề nằm ở chính khái niệm "lãnh đạo" ở nước ngoài và trong cách diễn giải bằng tiếng Nga của nó, điều này sẽ được thảo luận thêm.

Những nỗ lực của nước ngoài để tách biệt các nhà lãnh đạo khỏi các nhà lãnh đạo

Trong các lý thuyết nước ngoài, một nhà lãnh đạo thường được hiểu là một người giữ một vị trí nhất định. Lý do cho điều này nằm ở chỗ từ "lãnh đạo" trong tiếng Anh đồng nghĩa với các khái niệm "lãnh đạo" và "lãnh đạo" trong tiếng Nga. Kết quả là hiện tượng lãnh đạo và lãnh đạo ở các nước nói tiếng Anh không tách rời nhau.

Tất nhiên, một số tác giả nói tiếng Anh đã cố gắng tách các khái niệm này ra bằng cách sử dụng từ "lãnh đạo" trái ngược với "lãnh đạo", nhưng, thật không may, trong nhiều lý thuyết phương Tây, các khái niệm về lãnh đạo và lãnh đạo vẫn giữ nguyên.

Lần đầu tiên, S. Gibb thu hút sự chú ý đến vấn đề này, người đã cố gắng tách các khái niệm đã cho (Bảng 1).

Bảng 1.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo theo S. Jibbu [2]

S. Gibb thu hút sự chú ý đến những khoảnh khắc có ý nghĩa của các hiện tượng lãnh đạo và lãnh đạo, mô tả chúng bằng nhiều thuật ngữ khác nhau. Mặc dù một số trong số chúng còn gây tranh cãi, nhưng chúng chỉ ra một xu hướng nhất định trong việc nghiên cứu vấn đề này.

Năm 1977, Abraham Zaleznik cũng cố gắng nêu rõ sự khác biệt giữa các nhà lãnh đạo và quản lý (Bảng 2).

Ban 2.

Bảng so sánh đặc điểm của nhà quản lý và nhà lãnh đạo theo A. Zaleznik [4]

Trong tài liệu nước ngoài, có thể ghi nhận thêm một tác giả, người đã đưa ra một số điểm khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý (Bảng 3). Đó là nhà tâm lý học người Mỹ hiện đại Warren Bennis.

Bàn số 3.

Sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo của Warren Bennis [1]

Các phương pháp tiếp cận sự tách biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo trong văn học Nga

Mặc dù thực tế là hầu hết các tác giả Nga vay mượn khái niệm lãnh đạo từ các nguồn nước ngoài, chúng tôi đã thấy một bước đột phá lớn trong lĩnh vực này. Tính đặc thù của nghiên cứu ban đầu của Nga về lãnh đạo nằm ở sự đối lập của các khái niệm "lãnh đạo" và "lãnh đạo".

Các tác giả Nga phân biệt hai thành phần trong hiện tượng lãnh đạo: lãnh đạo hay điều hành và lãnh đạo. Lãnh đạo được hiểu là một yếu tố trong cấu trúc chính thức cung cấp khả năng tổ chức xã hội và quản lý các hoạt động của nhóm [5]. Lãnh đạo là sự tác động có mục đích đến con người, từ đó dẫn đến hành vi có ý thức và tích cực của họ, phù hợp với ý định của người lãnh đạo [5, 49];

Lãnh đạo được hiểu là quá trình tác động tâm lý của một người lên người khác trong quá trình hoạt động chung của họ, được thực hiện trên cơ sở bắt chước, tri giác, hiểu nhau, gợi ý [12, 61].

Dựa trên cơ sở này, nhiều tác giả đã cố gắng trình bày sự phân loại của họ về sự khác nhau giữa nhóm trưởng và nhóm trưởng.

Năm 1971 B. D. Parygin, đã nêu bật một số điểm khác biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo:

1. người đứng đầu điều chỉnh quan hệ giữa các cá nhân trong nhóm, và người đứng đầu quan hệ chính thức;
2. lãnh đạo xuất hiện trong môi trường vi mô, còn lãnh đạo là một thành tố của môi trường vĩ mô, tác động trong hệ thống các quan hệ xã hội;
3. sự lãnh đạo xuất hiện một cách tự phát, một nhà lãnh đạo được bổ nhiệm hoặc bầu ra;
4. lãnh đạo phụ thuộc vào tâm trạng của nhóm, lãnh đạo ổn định hơn;
5. lãnh đạo, không giống như lãnh đạo, có một hệ thống các chế tài;
6. quá trình ra quyết định của người lãnh đạo phức tạp hơn và không phải lúc nào cũng bắt nguồn từ nhóm, các quyết định của người lãnh đạo luôn đề cập đến nhóm;
7. lĩnh vực hoạt động của leader - nhóm nhỏ; người lãnh đạo đại diện cho một nhóm nhỏ trong một hệ thống xã hội rộng lớn hơn.

Sau đó, các nhà nghiên cứu Nga đã tích cực cố gắng phát triển quan điểm của riêng họ về sự đối lập của những khái niệm này. Ví dụ, R. S. Filonovich đưa ra danh sách sau đây về các đặc điểm khác biệt của nhà lãnh đạo so với nhà lãnh đạo:

Nhà lãnh đạo: một nhà sáng tạo, làm việc theo mục tiêu của mình, truyền cảm hứng, cơ sở cho hành động là tầm nhìn xa trông rộng, sử dụng cảm xúc, dựa vào mọi người, tin cậy, nhiệt tình, thúc đẩy phong trào, thực hiện các giải pháp.

Người quản lý: người quản lý, dựa vào hệ thống, chỉ dẫn, cơ sở của hành động là kế hoạch, làm việc theo mục tiêu của người khác, sử dụng lý lẽ, điều khiển, chuyên nghiệp, hỗ trợ phong trào, ra quyết định [12].

A. A. Romanov và A. A. Khodyrev xác định các thông số của họ là một nhà lãnh đạo và dẫn đầu. Chúng được thể hiện trong Bảng 4.

Bảng 4.

Các thông số của người lãnh đạo và người đứng đầu trong mối quan hệ với nhau [15]

A. A. Urbanovich lập một danh sách bao quát về sự khác biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo (Bảng 5).

Bảng 5.

Sự khác biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo theo A. A. Urbanovich [13]

O. V. Evtikhov tổng hợp các ý kiến khác nhau về sự khác biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo, đưa ra phân loại của riêng ông về sự khác biệt [3]:

1. chức năng - lãnh đạo là một thuộc tính của cấu trúc chính thức và đặc trưng cho các mối quan hệ chính thức. Lãnh đạo đặc trưng cho các mối quan hệ tâm lý không chính thức nảy sinh “theo chiều dọc” (sự thống trị-phục tùng);
2. điều kiện xuất hiện và chấm dứt - người đứng đầu được bổ nhiệm hoặc bầu chính thức. Các quyền và nhiệm vụ chính thức bị loại bỏ khi bị sa thải. Lãnh đạo xuất hiện một cách tự nhiên trong sự tương tác của các thành viên trong nhóm. Quyền lực của nhà lãnh đạo vẫn tồn tại miễn là có những người sẵn sàng đi theo anh ta;
3. nguồn quyền lực - người lãnh đạo được trao các quyền chính thức liên quan đến việc tổ chức các hoạt động của nhóm. Quyền lực của nhà lãnh đạo dựa trên quyền hạn và được củng cố bởi các chuẩn mực nhóm đã thiết lập.

Chỉ trích các phương pháp tiếp cận hiện đại đối với sự tách biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo

1. Sự khác biệt về trạng thái. Thật vậy, chúng ta có thể nói về một mức độ khác biệt nhất định về địa vị giữa người lãnh đạo và người đi theo và người lãnh đạo và cấp dưới. Điều này được xác nhận bởi lý thuyết của E. Hollander về tín dụng đặc trưng [3]. Tuy nhiên, địa vị xã hội có thể hoạt động như một yếu tố hỗ trợ trong việc lãnh đạo, khi nó làm tăng quyền lực của người lãnh đạo và như một yếu tố nâng cấp khả năng lãnh đạo, khi những người theo dõi nhìn nhận một cách tiêu cực về địa vị xã hội của người lãnh đạo. Vì vậy, sẽ có ý nghĩa khi nói không phải về thực tế của một khoảng cách về địa vị, mà là về quy mô của khoảng cách này. Một khía cạnh quan trọng khác là cách bản thân nhà lãnh đạo sử dụng khoảng cách này: không phải sự khác biệt về địa vị quan trọng hơn mà là cách một nhà lãnh đạo cụ thể xây dựng mối quan hệ giữa các cá nhân với cấp dưới của mình.
2. Người lãnh đạo được chọn một cách tự phát, trong khi người lãnh đạo được bổ nhiệm chính thức. Tác giả bài báo bảo vệ quan điểm cho rằng việc bổ nhiệm lãnh đạo không thể tự phát. Người lãnh đạo được lựa chọn bằng cách thể hiện một hành vi nhất định và phong cách ứng xử dễ chấp nhận nhất trong một tình huống nhất định. Người lãnh đạo cũng có thể được chọn là cá nhân thống trị nhất trong nhóm, dựa trên lý thuyết thống trị xã hội. Như vậy, người lãnh đạo không được lựa chọn một cách tự phát, mà theo một cách khác với người lãnh đạo.
3. Người lãnh đạo thờ ơ với ý kiến của các thành viên trong nhóm và anh ta đặt ra các mục tiêu một cách độc lập với họ. Nói rằng nhà lãnh đạo không tính đến lợi ích của cấp dưới là một ý kiến phiến diện, nếu chỉ vì lý do rằng năng suất của họ phụ thuộc vào sự hài lòng của cấp dưới. Người lãnh đạo sẽ chỉ phớt lờ ý kiến của cấp dưới trong những giới hạn nhất định. Hơn nữa, anh ấy sẽ cố gắng làm cho cấp dưới hài lòng với công việc của họ. Điều sau có thể được nói về người lãnh đạo, nhưng đối với anh ta, sự thỏa mãn nhu cầu của những người theo dõi sẽ được ưu tiên cao hơn. Hơn nữa, người lãnh đạo có thể được khuyến khích hy sinh lợi ích riêng của mình và mục tiêu của những người đi theo, vì lợi ích của một nhóm người khác hoặc một mục tiêu cao hơn. Trong trường hợp của một nhà quản lý, một hiệu ứng như vậy là cực kỳ khó đạt được. Sự khác biệt thể hiện ở các phương thức đáp ứng nhu cầu của những người theo dõi. Người lãnh đạo sẽ dựa vào động lực bên ngoài, người lãnh đạo - dựa vào nội bộ. Người dẫn đầu sẽ ưu tiên hiệu quả, người dẫn đầu sẽ ưu tiên đáp ứng nhu cầu của những người theo sau.
4. Mới lạ và thông thường. Thông số này dành riêng cho giới tính. Trong một số bài báo của tác giả và trong luận văn thạc sĩ của mình, hai phong cách lãnh đạo dựa trên sự khác biệt về giới tính đã được phát triển [4] [5]: nam tính và nữ tính. Một trong số họ cố hữu ham muốn sự mới lạ, người còn lại là sự ổn định và trật tự. Do đó, cả hai phẩm chất và mong muốn mới lạ và mong muốn trật tự đều có thể liên quan đến khả năng lãnh đạo, nhưng phong cách lãnh đạo trong trường hợp này sẽ khác nhau.
5. Tầm nhìn và mục tiêu. Tại thời điểm này, chúng tôi lưu ý rằng thực tế không phải là sự khác biệt về tầm nhìn hoặc mục tiêu quan trọng hơn, mà là liệu chúng có phản ánh nhu cầu của những người theo dõi hay không. Nhà lãnh đạo xây dựng mục tiêu này hoặc mục tiêu hoặc tầm nhìn đó sẽ phản ánh nhu cầu của mọi người, trong khi nhà lãnh đạo sẽ khuyến khích mọi người chấp nhận những gì đã được tổ chức thiết lập, bất kể đó là tầm nhìn hay mục tiêu.
6. Tránh rủi ro và theo đuổi. Điểm này cũng được bác bỏ trong mô hình của tác giả về các phong cách lãnh đạo [4], vì chúng lại phản ánh các đặc điểm của giới hơn là các đặc điểm của lãnh đạo và cách lãnh đạo.
7. Tính trừu tượng và tính cụ thể, chiến lược và chiến thuật. Sự phân chia theo quan điểm thời gian chỉ chỉ ra sự khác biệt trong hệ thống lập kế hoạch, cũng như một nỗ lực để một lần nữa thể hiện nhà lãnh đạo như một nhà lãnh đạo tiên tiến hơn. Tuy nhiên, cần lưu ý rằng việc sử dụng các khái niệm trừu tượng thực sự là cố hữu hơn ở các nhà lãnh đạo, nhưng điều này là do tính đặc thù của ngôn ngữ. Trong các khái niệm trừu tượng, con người luôn có thể tìm thấy sự phản chiếu của những suy nghĩ và ý tưởng của họ, cũng như nhận được một khoản cảm xúc nhất định. Thông tin cụ thể không phải lúc nào cũng có khả năng này, trừ khi nó trực tiếp đáp ứng mục tiêu của những người theo dõi.
8. "Con người" và "nhân viên". Nhiều người nhấn mạnh nhận thức "nhân đạo" hơn về những người đi theo bởi nhà lãnh đạo và việc coi mọi người là "nhân sự" vô vị của các nhà lãnh đạo. Điểm này đòi hỏi các tác giả phải cụ thể hóa thêm ý nghĩa của các từ "con người" và "nhân sự", và trong trường hợp này, là sự khác biệt trong mối quan hệ giữa người lãnh đạo và người lãnh đạo đối với những người đi theo và cấp dưới.
9. Hiệu quả và năng suất. Mệnh đề này tách các khái niệm bao hàm hai khía cạnh khác nhau của cùng một hiện tượng. Trong trường hợp này, nên tách biệt lãnh đạo và quản lý theo cách sau: người lãnh đạo quan tâm đến việc tăng hiệu quả thông qua tổ chức công việc tốt hơn và người lãnh đạo thông qua khả năng động viên.
10. Bắt chước và tạo ra một cái mới. Điểm này trùng với điểm về tính mới và tính thông thường. Nhưng nó thậm chí còn xa rời thực tế hơn, vì nó đề cập đến một mức độ lớn hơn không phải với con người, mà là các tổ chức cụ thể, với tư cách là những người dẫn đầu trên thị trường. Nếu không, không thể giải thích sự thiếu hiểu biết về thực tế là trong các công ty làm hàng giả, người ta có thể tìm thấy những người lãnh đạo nhân cách của chính họ.
11. Ban lãnh đạo thiếu một hệ thống chế tài. Luôn luôn có một hệ thống các biện pháp trừng phạt, chỉ trong trường hợp lãnh đạo - đây là các biện pháp trừng phạt chính thức, và trong trường hợp lãnh đạo - không chính thức và theo nhóm.

Trước khi xem xét cách tiếp cận vấn đề của tác giả, cần đề cập đến một điểm khác biệt nữa về lập trường của tác giả so với những điều trên - đây là quan điểm về lãnh đạo và lãnh đạo, không phải là những khái niệm đối lập, mà là những khái niệm và hiện tượng bổ sung cho nhau. Cách tiếp cận này cho phép chúng ta nhìn thấy cơ hội để nâng cao hiệu quả của người lãnh đạo bằng cách sử dụng hiệu ứng tổng hợp. Khi chúng ta không phát triển các kỹ năng lãnh đạo sẽ gây hại cho khả năng lãnh đạo và ngược lại, nhưng khi chúng ta tạo ra một nhà lãnh đạo thực sự từ một nhà lãnh đạo, và một nhà lãnh đạo hiệu quả từ một nhà lãnh đạo.

Cách tiếp cận của tác giả đối với vấn đề khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà lãnh đạo

Sau khi phân tích các cách tiếp cận trên, tác giả đã có thể hình thành danh sách những điểm khác biệt giữa lãnh đạo và lãnh đạo có thể cần thiết để nghiên cứu sâu hơn vấn đề này (Bảng 6).

Bảng 6.

Bảng sự khác biệt giữa một nhà lãnh đạo và một nhà lãnh đạo (cách tiếp cận của tác giả)

Do đó, sự khác biệt giữa hiện tượng lãnh đạo và lãnh đạo đã được hình thành. Việc giải thích từng điểm trong trường hợp này là không phù hợp vì hầu hết các điểm khác biệt đã được các tác giả ở trên thảo luận, do đó, chúng tôi sẽ chỉ tập trung vào một vài điểm trong số đó.

Như vậy, người lãnh đạo có tác động đến tâm lý xã hội đối với mọi người, còn người lãnh đạo thì sử dụng các phương pháp hành chính và kinh tế. Đồng thời, người lãnh đạo là sản phẩm của nhóm và sự năng động của nhóm, từ đây xuất hiện quyền lực, mục tiêu, phương pháp trừng phạt và khích lệ, cũng như phương thức bầu cử. Người quản lý là một sản phẩm của cơ cấu tổ chức, tức là người lãnh đạo là trung gian của cơ cấu chính thức, mục tiêu, phương pháp thưởng và phạt của nó. Vì người lãnh đạo là sản phẩm của nhóm nên anh ta cũng hiện thực hóa các mục tiêu của nhóm. Một nhóm chọn một người lãnh đạo khi anh ta có thể giúp đạt được mục tiêu của những người theo dõi nhóm đó. Mọi người cũng đến với cấu trúc chính thức với mục tiêu, sở thích và yêu cầu của họ, nhưng ở đây họ đã đến với nhà lãnh đạo, người là sản phẩm của cấu trúc này, chứ không phải nhóm, tương ứng, anh ta thực hiện các mục tiêu của cấu trúc chính thức. Do đó, xung đột lợi ích nảy sinh: tính cách và cấu trúc hình thức. Nó chỉ ra rằng sự tương tác giữa cá nhân và cấu trúc chính thức gợi nhớ nhiều hơn đến các cuộc đàm phán, kết quả là các bên đi đến thỏa hiệp, mỗi bên đạt được mục tiêu riêng của mình. Trong trường hợp lãnh đạo, mục tiêu của những người đi theo và người lãnh đạo là như nhau.

Người lãnh đạo là một người độc nhất vô nhị. Nó gắn liền với các mối quan hệ cá nhân của mọi người, kỳ vọng, ấn tượng, cảm xúc và trách nhiệm của chính họ, vì chính họ đã chọn người lãnh đạo này. Những người theo dõi hiểu rằng người này mạnh hơn từng người trong số họ (nếu không thì họ đã không chọn anh ta) và chính anh ta là người sẽ giúp họ đạt được mục tiêu của mình. Người lãnh đạo chỉ là một thành tố của môi trường. Và thái độ đối với nhà lãnh đạo có thể là bất kỳ, vì anh ta được bổ nhiệm bởi một người nào đó từ bên ngoài, chứ không phải bởi chính nhóm.

Cả hai, nhóm trưởng và nhóm trưởng, đều nhằm mục đích tăng hiệu quả của hoạt động nhóm. Tuy nhiên, điều này được thực hiện bằng cách sử dụng các chức năng điều khiển khác nhau. Chức năng của một nhà lãnh đạo là thúc đẩy mọi người, và một nhà lãnh đạo là một tổ chức. Tất nhiên, một nhà lãnh đạo cũng có thể tạo động lực, và một nhà lãnh đạo có thể tổ chức, nhưng điều này được thực hiện bằng nhiều cách khác nhau.

Tóm tắt những điều đã nói, chúng ta hãy đưa ra định nghĩa sau về nhà lãnh đạo: nhà lãnh đạo là người ban đầu khuyến khích làm theo anh ta.

Có thể hiểu một cách khác về lãnh đạo là: Lãnh đạo là cách truyền đạt các mục tiêu đến mọi người và khuyến khích họ đạt được các mục tiêu đó.

Mặt khác, người lãnh đạo thực hiện chức năng của một tổ chức chính xác của phong trào được tạo ra để hướng tới mục tiêu.

Vì vậy, từ bài báo có thể thấy rõ mối quan hệ giữa các khái niệm lãnh đạo và lãnh đạo, cũng như sự bổ sung của chúng. Nó cũng trở nên rõ ràng cách tiếp cận này mở ra những triển vọng nào, tức là có được hiệu quả tổng hợp từ việc phát triển các kỹ năng của cả người lãnh đạo và người lãnh đạo ở một người.

Văn học

1. Bennis W. Khi trở thành một nhà lãnh đạo. - New York: Addison Wesley, 1989/1994, - pp. 44-46 /
2. Gibb C. Leadership // G. Lindzey & E. Aronson (eds.) The Handbook of Social Psychology. 2-nded. Đọc (Mass.). - Massachusetts: Addison-Wesley, 1969. - Số 4.
3. Hollander E. P. Lãnh đạo toàn diện: Mối quan hệ cần thiết giữa nhà lãnh đạo và người theo dõi. - New York: Routledge. 2009. - 263 tr.
4. Avdeev P. S. Cơ chế hình thành phẩm chất lãnh đạo của người đứng đầu tổ chức ngoại thương trên gương LLC “Avangard”: ảo thuật gia. dis. VAVT, Matxcova, 2013.
5. Avdeev P. Một quan điểm hiện đại về sự hình thành các phong cách lãnh đạo trong một tổ chức // Triển vọng của nền kinh tế thế giới trong điều kiện không chắc chắn: tài liệu của hội thảo khoa học và thực tiễn của Học viện Ngoại thương toàn Nga thuộc Bộ Phát triển Kinh tế Nga. - M.: VAVT, 2013. (Tuyển tập các bài viết của sinh viên, học viên cao học; Số 51)
6. O. V. Evtikhov Tiềm năng lãnh đạo của một nhà lãnh đạo: tính cụ thể, nội dung và cơ hội phát triển. - Krasnoyarsk: Viện Luật Siberia thuộc Bộ Nội vụ Nga, 2011. - Tr 23.
7. Zaleznik A., Quản lý và Lãnh đạo - Từ đồng nghĩa hay trái nghĩa? Sự khác biệt chính giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo nằm ở sự hiểu biết sâu sắc của họ về sự hỗn loạn và trật tự. // Harvard Business Review. - M., 2008. - Số 1-2 (35). - S.109-117.
8. Kabachenko, T. S. Tâm lý học Quản lý: Giáo trình. - M.: Hội Sư phạm Nga, 2000.-- 384 tr.
9. Malyavin V. V. Ba mươi sáu mưu kế. Bí quyết thành công của người Trung Quốc. - M.: White Alves, 2000. - 188 tr.
10. Machiavelli N. Sovereign: Hoạt động. - Kharkov: Folio, 2001.-- 656 tr.
11. Binh pháp Tôn Tử. Nghệ thuật của chiến lược. - SPB: Midgard, 2007. - 528 tr.
12. Tolochek, V. A. Tâm lý học tổ chức: quản lý nhân sự của các công ty an ninh và an ninh tư nhân / V. A. Tolochek. - M.: NOU SHO "Bayard", 2004. - 176 tr.
13. Urbanovich A. A. Tâm lý của quản lý. - Minsk: Harvest, 2005. S. 36-37.
14. Shen Buhai. Các mảnh chính trị / mỗi. V. V. Malyavina // Nghệ thuật quản lý. - M.: Astrel: AST, 2006.
15. Shikun, A. F. Tâm lý học quản lý: sách giáo khoa / A. F. Shikun, I. M. Filinova - M.: Aspect Press, 2002. - 332 tr.