Xây Dựng Cơ Cấu Tổ Chức Của Doanh Nghiệp Phù Hợp Với Các Phong Cách Lãnh đạo đã áp Dụng

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Có nhiều cách phân loại các phong cách lãnh đạo được sử dụng trong các tổ chức. Các tác phẩm chính trong xu hướng này là các tác phẩm của: Kurt Levin, người chỉ ra các phong cách độc tài, tự do và dân chủ; Robert Blake và Jane Moughton, người đã xác định năm phong cách lãnh đạo chính: đồng tình, thỏa hiệp, độc đoán, xã hội và đồng đội (các nguồn khác nhau có thể chứa các tên khác nhau); Douglas McGregor, người đã tạo ra lý thuyết "X" và "Y", phù hợp với phong cách lãnh đạo độc đoán và dân chủ; Paul Hersey và Kenneth Blanchard, những người đã xác định phong cách giải thích, phong cách thuyết phục, phong cách tham gia, phong cách ủy quyền, v.v.

Vấn đề là nghiên cứu lãnh đạo là cốt lõi của nó ở Hoa Kỳ, nơi mà từ lãnh đạo được đánh đồng với lãnh đạo. Tuy nhiên, các dịch giả của chúng tôi dịch từ này chính xác là lãnh đạo. Do đó, thường xuyên có sự nhầm lẫn trong việc phân biệt giữa phong cách lãnh đạo và phong cách lãnh đạo.

Về vấn đề này, để có một nghiên cứu khách quan hơn, chúng tôi sẽ lấy các phong cách lãnh đạo đã được nghiên cứu, tóm tắt từ các tổ chức, tức là các phong cách lãnh đạo như trong cuộc sống hàng ngày. Những nghiên cứu này thường dành cho việc nghiên cứu các phong cách lãnh đạo theo giới, tức là nam và nữ lãnh đạo.

Là các phong cách lãnh đạo chính để xem xét trong công việc này, hai mô hình lãnh đạo đã được lựa chọn, được T. V. Bendas là một mô hình cạnh tranh và hợp tác, tương ứng với các đặc điểm cá nhân khác nhau. [2]

Mô hình cạnh tranh được phân biệt bởi tầm quan trọng của các đặc điểm cá nhân (giới tính, tuổi tác, sức hấp dẫn giới tính) đối với người lãnh đạo, các chỉ số cao về: tính cạnh tranh, sự thống trị, tính hiếu chiến, bản dạng giới, sự tự tin, chủ nghĩa tập trung, tính tự túc, động cơ quyền lực và thành tích, ổn định tình cảm, thành công theo các tiêu chí kinh doanh, quan điểm rập khuôn về nữ và nam lãnh đạo, cũng như các chỉ số thấp đặc trưng của mô hình hợp tác xã.

Hình 1. Mô hình lãnh đạo cạnh tranh.

Mô hình lãnh đạo cạnh tranh được thực hiện theo nguyên tắc thứ bậc - người lãnh đạo luôn từ trên xuống và ra lệnh từ trên xuống. Người lãnh đạo cạnh tranh tổ chức nhóm để đạt được các mục tiêu cụ thể.

Mô hình hợp tác xã có đặc điểm: tỷ lệ hợp tác cao, tính giao tiếp; (tập trung vào giao tiếp, lòng vị tha, hướng ngoại, động lực gia nhập), thông minh, thành công về các tiêu chí cảm xúc xã hội, môi trường hợp tác trong thời thơ ấu, tập trung vào hạnh phúc trong cuộc sống cá nhân, quan điểm bình đẳng về sự lãnh đạo của phụ nữ và nam giới; các chỉ số thấp về lòng tự tin, động lực cho quyền lực và thành tích, thành công trong kinh doanh, ổn định cảm xúc, cũng như không đáng kể đối với một nhà lãnh đạo có các đặc điểm cá nhân, tính cạnh tranh, tính thống trị, tính hiếu chiến.

Hình 2. Mô hình lãnh đạo hợp tác xã.

Mô hình lãnh đạo hợp tác xã được thực hiện theo nguyên tắc bổ sung cho nhau. Người lãnh đạo hợp tác là thành viên cùng nhóm với những người còn lại, anh ta thúc đẩy những người khác đạt được mục tiêu, xây dựng các mối quan hệ trong nhóm và chỉ đạo môi trường tình cảm và tâm lý.

Đồng thời, mô hình nam tính và nữ tính là những giống của mô hình cạnh tranh. Người đầu tiên tuân theo nguyên tắc nghĩa vụ (do đó, một ứng viên cho vai trò lãnh đạo chắc chắn sẽ chiến đấu vì nó) và được mô tả bằng các chỉ số sau: giới tính nam (mặc dù phụ nữ có đặc điểm nam tính cũng có thể là nhà lãnh đạo), tuổi lớn hơn, cao tính cạnh tranh, nam tính, tình dục, thống trị, hung hăng.

Một loại mô hình cạnh tranh khác - mô hình lãnh đạo nữ - tuân theo nguyên tắc bổ sung, bổ sung và khoảng trống (vai trò lãnh đạo chỉ được chấp nhận nếu có khoảng trống lãnh đạo, khi không có người đại diện đáp ứng các đặc điểm của mô hình nam tính). Nó được mô tả bằng các chỉ số: giới tính nữ (hoặc một người đàn ông với các đặc điểm nữ tính), tuổi trẻ, tính nữ và sự phục tùng cao, cũng như khả năng cạnh tranh thấp, tính hung hăng và tình dục.

Vì trong nghiên cứu này, khía cạnh giới tính không quá quan trọng, chúng tôi sẽ chỉ xem xét các mô hình lãnh đạo cạnh tranh và hợp tác, mà không phân chia mô hình cạnh tranh thành các kiểu nữ tính và nam tính. Thực tế mà nói, hai mô hình, cạnh tranh và hợp tác, có thể được đồng nhất với mô hình nam tính và nữ tính, vì các phẩm chất cá nhân được xác định bởi các mô hình này thực tế là giống nhau. Do đó, theo mô hình nam tính và nữ tính, chúng tôi có nghĩa là mô hình cạnh tranh và hợp tác, tương ứng.

Những phong cách này được chọn do thực tế là chúng đến với chúng ta từ thế giới động vật và được điều hòa bởi quá trình tiến hóa, tức là chúng có thể được tìm thấy không chỉ trong tổ chức, mà còn trong toàn xã hội. Ngoài ra, các phong cách này loại trừ lẫn nhau, điều này quyết định khái niệm về phong cách, bởi vì nếu chúng ta xem xét bất kỳ phong cách tích hợp nào, như các nhà nghiên cứu đã làm trong nhiều lý thuyết, thì ý nghĩa của việc làm nổi bật bất kỳ phong cách nào khác nói chung sẽ biến mất. Tất nhiên, trong bất kỳ tính cách nào cũng có thể có sự kết hợp của các đặc điểm từ mô hình này hoặc mô hình khác, nhưng bằng cách này hay cách khác sẽ có thể xác định được phong cách nào trong số những phong cách này chiếm ưu thế. Mặt khác, các phong cách này có thể được sử dụng luân phiên, tùy thuộc vào tình huống, ví dụ, khi lãnh đạo một nhóm, mô hình cạnh tranh có thể được sử dụng để thể hiện quyền lực của người lãnh đạo, nhưng khi cách tiếp cận cá nhân một đối một với một nhân viên là cần thiết, một mô hình hợp tác có thể được sử dụng để nhân viên cảm thấy được hỗ trợ, không bị chi phối.

Như đã nói, mô hình cạnh tranh được thực hiện theo nguyên tắc phân cấp.

Điều kiện tiên quyết để có phong cách lãnh đạo cạnh tranh.

Trong phần này, chúng ta sẽ xem xét lý do tại sao phong cách lãnh đạo cạnh tranh lại được chọn ra, và những điều kiện tiên quyết mang tính tiến hóa của nó là gì.

Các nhà khoa học đã thực hiện nhiều nghiên cứu trong lĩnh vực tâm lý học động vật học, tâm lý học tiến hóa, thần thoại học, nhân chủng học, sự hình thành tiếp tuyến, chẳng hạn như hiện tượng lãnh đạo.

Lý thuyết về cấp bậc được tạo ra, lý thuyết này giải thích cấu trúc của các nhóm động vật từ vị trí cấu tạo thứ bậc của chúng. Về cơ bản, những nghiên cứu này được thực hiện trên khỉ, tổ tiên gần gũi nhất của chúng ta.

Có nhiều cách tiếp cận để xác định thứ hạng của nhóm. Tối ưu nhất là một hệ thống phân cấp bao gồm ba cấp độ.

Hình 3. Cấu trúc của các nhóm do động vật hình thành.

Cấp cao nhất trong bầy thú được chiếm bởi con đực alpha - con vật đứng đầu cạnh tranh. Anh ta là cá thể mạnh nhất trong đàn, điều này mang lại cho anh ta nhiều lợi thế so với các cá thể khác: anh ta luôn là người đầu tiên xếp hàng giao phối và thức ăn, anh ta có được những con cái tốt nhất từ bầy và lãnh thổ tốt nhất.

Cấp độ thứ hai là nam beta, những người đang đấu tranh liên tục để giành quyền lãnh đạo.

Mức thứ ba là gamma. Nó nên kết hợp những cá nhân mà các nhà nghiên cứu khác gọi là omega (những cá nhân ở cấp bậc thấp nhất không có khả năng cạnh tranh) và những cá nhân gamma (những người bên ngoài không muốn tham gia vào các hoạt động của nhóm).

Sự phân loại này được coi là dễ chấp nhận nhất, vì trên thực tế, cấu trúc ba cấp của alpha-beta-gamma không phải là một cấu trúc chính thức. Trên thực tế, có một nhóm bao gồm các cá nhân, mỗi người trong số họ phấn đấu theo bản năng để giành vị trí lãnh đạo trong một nhóm nhất định, nhưng hóa ra chỉ có cá nhân mạnh nhất mới đạt được quyền lãnh đạo, những người còn lại tiếp tục chiến đấu để giành quyền lãnh đạo, và một người nào đó đơn giản là từ chối chiến đấu. bởi vì họ không có khả năng cạnh tranh với những nhà lãnh đạo mạnh hơn. Về vấn đề này, rất khó để nói về bất kỳ cấp độ trung gian nào khác của hệ thống phân cấp. Tuy nhiên, chúng tôi sẽ xem xét thêm vấn đề này, nói về khả năng tồn tại của một số nhà lãnh đạo. Điều quan trọng cần lưu ý là cá nhân luôn nỗ lực để chiếm lấy vị trí lãnh đạo của nhóm này, và các vị trí trung gian không quá quan trọng đối với nó.

Đây là về nam giới. Nói về phụ nữ, có nhiều cách tiếp cận khác nhau để chỉ định họ vào cấp độ này hoặc cấp độ khác của hệ thống phân cấp. Những cách tiếp cận chính là các cách tiếp cận sau:

1. Con cái luôn ở mức thấp hơn (gamma) vì chúng có hoạt động thể chất kém nhất và không thể lật đổ con đực alpha.
2. Con cái giả định cấp độ của con đực mà chúng được giao phối, vì vậy nếu một con cái được giao phối với một con đực alpha, thì nó sẽ trở thành một con cái alpha.

Cũng có những lớp động vật mà con cái đảm nhận vai trò của con đực. Theo quy luật, anh ấy có thể chất mạnh hơn nam giới, thì cô ấy đã chiếm vị trí hàng đầu.

Nếu chúng ta đang nói về vị trí hiện tại của phụ nữ, thì chúng ta có thể giả định rằng họ có thể chiếm bất kỳ cấp độ nào của hệ thống phân cấp. Điều này là do thực tế là trong vương quốc động vật, sự thống trị của một cá thể cụ thể được giải thích bằng các thông số vật lý của nó. Trong các tổ chức, tiêu chí chính có thể là tính chuyên nghiệp của nhân viên, trong đó phụ nữ có thể không thua kém nam giới.

Đúng vậy, điều đáng chú ý là có thể có sự mâu thuẫn giữa sự chấp nhận có ý thức của người lãnh đạo và người theo bản năng, vì quá trình tiến hóa xác định việc lựa chọn con đực mạnh nhất và dũng cảm nhất làm thủ lĩnh, về nguyên tắc, điều này xảy ra trong cuộc sống hàng ngày. Trong một tổ chức, quyền lực của một nữ lãnh đạo có thể được hỗ trợ bởi các điều kiện chính thức.

Cần phải hiểu rằng cấu trúc được đặt tên (alpha, beta, gamma) không ổn định, luôn có sự tranh giành vị trí lãnh đạo trong nhóm và thỉnh thoảng người lãnh đạo này lại thay thế người khác. Người dẫn đầu trong các cấu trúc này luôn là một. Cấu trúc này, xa hơn chúng ta sẽ gọi là cấu trúc "tự nhiên" hoặc "tự nhiên".

Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với cơ cấu tự nhiên của tập đoàn.

Câu hỏi đặt ra ngay lập tức về cơ cấu tổ chức nhiều cấp không tương ứng với số cấp của cơ cấu tự nhiên của nhóm. Tuy nhiên, sự khác biệt này là tưởng tượng. Để làm rõ điều này, chúng ta nên quay lại với bản năng của mình.

Hình 4. Phân chia cấu trúc thứ bậc theo cấu trúc thứ bậc tự nhiên.

Do đó, các cấp thứ bậc của tổ chức có thể được chia thành cấu trúc ba cấp này.

Trong Hình 4, bạn có thể thấy sự phân chia cấu trúc phân cấp đa cấp của tổ chức thành các cấp của hệ thống phân cấp do quá trình tiến hóa xảy ra như thế nào. Cần hiểu rằng đây chỉ là một ví dụ cụ thể.

Trong tổ chức này, có sáu cấp độ phân cấp, ở giữa chúng ta đã chia thành các cấp độ phân cấp tự nhiên hoặc tự nhiên của alpha-beta-gamma. Các cấp cao nhất và thấp nhất của hệ thống phân cấp không được bao gồm trong cấu trúc tự nhiên, vì chúng tôi đang xem xét hệ thống phân cấp trong một nhóm cụ thể, cụ thể là nếu nhân viên ở cấp thấp nhất không tương tác với quản lý cao nhất theo bất kỳ cách nào, thì theo đó, họ không phải là thành viên của cùng một nhóm, bất chấp những gì là nhân viên của một tổ chức. Nhưng đồng thời, nếu một thành viên của ban lãnh đạo cao nhất xuất hiện trong số những người lao động cấp dưới và bắt đầu lãnh đạo họ, thì anh ta sẽ gia nhập nhóm này và trở thành thành viên của nhóm đó. Người lãnh đạo là người dẫn dắt nhóm, tại một thời điểm nhất định, thông qua một tương tác nhất định với nó (ngay cả khi tương tác đó là trung gian). Nếu không có sự tương tác giữa người lãnh đạo và nhóm, thì anh ta không thể được gọi là người lãnh đạo, ít nhất là không phải tại thời điểm này.

Một ví dụ khác để chứng minh sự tồn tại của cấu trúc tự nhiên ba cấp trong một nhóm là tình huống sau.

Hãy tưởng tượng rằng nhóm tương tác cùng một lúc ở bốn cấp độ. Giả sử rằng hai trong số họ đầu tiên có phân phối chuẩn (cấp đầu tiên bao gồm công nhân ở mức gamma tự nhiên và cấp thứ hai là công nhân của cấp beta). Vì vậy, câu hỏi đặt ra là liệu nhân viên ở cấp thứ ba của hệ thống phân cấp có phải là chủ sở hữu của cấp bậc alpha hay không, và nếu có, thì cấp bậc nào là nhân viên của cấp bậc thứ tư. Nhưng nếu chúng ta nhìn vào tình huống như thể từ bên trong nhóm, thì rõ ràng là một nhân viên từ cấp thứ ba của hệ thống phân cấp được coi là người dưới quyền của nhân viên cấp thứ tư, tương ứng tại thời điểm đó chính là nhân viên. của cấp độ thứ tư được coi là một nhà lãnh đạo. Hơn nữa, nếu nhân viên ở cấp thấp hơn có thể tham gia thảo luận với nhân viên ở cấp cao hơn, thì họ sẽ có được xếp hạng beta và nhân viên ở cấp thấp nhất có được xếp hạng gamma, bởi vì họ không có cơ hội để thách thức hoặc thảo luận về các quyết định của một nhân viên Cấp 4.

Cấu trúc này được chúng tôi xem xét theo một cách rất trừu tượng, nhưng nó xảy ra rằng ở một cấp độ thứ bậc của tổ chức có thể có những người thuộc một cấp độ thứ bậc tự nhiên khác.

Hình 5. Thứ bậc tự nhiên trong cơ cấu tổ chức.

Trong Hình 5, chúng ta có thể thấy cách xếp hạng tự nhiên của các thành viên nhóm trong cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp. Như bạn có thể nhận thấy, nhà lãnh đạo không ở cấp cao nhất của hệ thống phân cấp tổ chức - đây là tình huống được gọi là với nhà lãnh đạo không chính thức, tức là phân bổ thứ hạng không chính thức trong nhóm chiếm ưu thế hơn so với chính thức.

Tình huống này có thể nảy sinh khá thường xuyên, tuy nhiên, cách tiếp cận tiêu chuẩn để xây dựng cơ cấu tổ chức vẫn giả định sự tuân thủ với lựa chọn trong Hình 4, dựa trên thực tế là các quyền hạn chính thức đã phần nào trao cho nhân viên quyền lãnh đạo. Mặt khác, khoảng cách ở một số cấp độ buộc người lao động ở các cấp thấp hơn phải chấp nhận cấp bậc thấp nhất của hệ thống cấp bậc tự nhiên, vì dường như họ không thể nhảy qua một số cấp bậc để nắm giữ vị trí lãnh đạo.

Do đó, chúng ta có thể trình bày việc xây dựng đúng cơ cấu tổ chức như sau (Hình 6):

Hình 6. Tổ chức cơ cấu tổ chức tối ưu phù hợp với mô hình lãnh đạo cạnh tranh.

Hình này cho thấy sự tương ứng giữa các cấp của hệ thống phân cấp của cơ cấu tổ chức với các cấp của hệ thống phân cấp tự nhiên. Trong trường hợp này, chúng ta đang xem xét một ví dụ khá phóng đại, nhưng nó sẽ giúp chúng ta có được ý tưởng chung về việc xây dựng đúng cơ cấu tổ chức phù hợp với kiểu lãnh đạo cạnh tranh được sử dụng trong tổ chức.

Người ta tin rằng cứ ba cấp độ tiếp theo (1, 2, 3; 2, 3, 4; 3, 4, 5), tương ứng tạo thành ba nhóm, trong mỗi nhóm đều có sự tương tác trực tiếp của người lao động với nhau.

Phương án tối ưu để xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với cơ cấu tự nhiên sẽ giả định sự hiện diện của công nhân có cấp bậc cao nhất ở cấp cao nhất và công nhân có cấp bậc thấp nhất ở cấp thấp nhất. Có hai lý do cho việc này:

1. Nếu một nhân viên alpha ở cấp thấp trong hệ thống phân cấp chính thức, điều này sẽ có nghĩa là sự xuất hiện của một nhà lãnh đạo không chính thức, người sẽ làm suy yếu quyền lực của nhà lãnh đạo chính thức.
2. Nếu công nhân có mức gamma ở cấp chính thức cao nhất của hệ thống phân cấp, thì họ sẽ trao quyền lực của mình cho người lãnh đạo không chính thức đầu tiên xuất hiện trong nhóm.
3. Nếu công nhân có mức gamma ở mức trung bình của hệ thống phân cấp, thì theo quy luật, họ sẽ là những công nhân có động lực thấp. Chúng tôi đã nói rằng các cá nhân gamma là những cá nhân không đấu tranh cho sự lãnh đạo. Đối với cơ cấu tổ chức, một nhà lãnh đạo nên được hiểu là một nhà lãnh đạo chính thức. Nếu công nhân gamma không cạnh tranh cho vị trí lãnh đạo, thì họ không muốn đảm nhận vị trí lãnh đạo, và do đó họ không nghĩ đến việc thăng chức.

Điều đáng chú ý là đấu tranh giành vị trí lãnh đạo là một trong những bản năng cơ bản của con người, phần nào tạo nên nguồn động lực trong anh. Vì vậy, theo Adler [1], sự phấn đấu để đạt được ưu thế là một trong những điều cơ bản ở một người, và chính từ người đó mà động lực hành động nảy sinh. Trong một tình huống mà công nhân gamma không có mong muốn chiến đấu, điều này cho thấy động lực của họ thấp.

Hơn nữa, chúng ta có thể thấy rằng ngay sau khi cấp cao hơn của hệ thống phân cấp chính thức được thêm vào nhóm, các cấp của cấp tự nhiên sẽ bị dịch chuyển theo thứ tự về độ lớn thấp hơn. Nhân viên từ cấp đầu tiên của hệ thống phân cấp chính thức, trong trường hợp này, không tương tác với nhân viên ở cấp thứ tư của hệ thống phân cấp chính thức, tuy nhiên, nhân viên của cấp thứ hai tương tác với họ và nhân viên của cấp thứ ba, là lãnh đạo trực tiếp của nhóm "1, 2, 3", bây giờ là cấp dưới trực tiếp của nhân viên cấp bốn. Kết quả là, do thành lập một nhóm mới, cơ cấu cấp bậc của nhân viên cũng thay đổi. Kết quả là, các nhân viên có động lực tốt nhất được xây dựng, một cơ cấu tổ chức nơi mỗi nhân viên cố gắng đạt được cấp độ tiếp theo của hệ thống phân cấp.

Từ đây, chúng ta có thể rút ra các nguyên tắc chung để xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với mô hình lãnh đạo cạnh tranh:

1. Người có cấp bậc cao nhất trong nhóm nên ở vị trí thứ bậc cao nhất.
2. Người có cấp bậc tự nhiên thấp nhất nên ở vị trí chính thức thấp nhất. Cần nhắc lại rằng người có cấp bậc tự nhiên thấp nhất là người ít động lực nhất và có chuyên môn kém nhất.
3. Ở cấp chính thức cao hơn trong hệ thống phân cấp, nhân viên phải có cấp bậc tự nhiên cao nhất.
4. Người lao động phải có khả năng thăng tiến lên cấp độ cao hơn của hệ thống cấp bậc chính thức để các cuộc đấu tranh lãnh đạo có thể diễn ra trong cấu trúc tự nhiên.

Rõ ràng, có những biến thể khác của thiết kế tổ chức hiệu quả. Chúng tôi sẽ không xem xét các loại cơ cấu tổ chức cụ thể của doanh nghiệp ở dạng chuẩn (tuyến tính, chức năng, bộ phận, ma trận, v.v.). Các loại cơ cấu tổ chức sẽ được chúng tôi xác định theo tiêu chí về sự tuân thủ của cơ cấu tổ chức với cơ cấu tự nhiên của tập đoàn (Hình 7). Vì vậy, tất cả các cấu trúc tiêu chuẩn theo tiêu chí này có thể được chia thành ba loại:

Hình 7. Các dạng cơ cấu tổ chức phù hợp với cơ cấu tự nhiên của nhóm.

1. Cơ cấu tổ chức phẳng (phương án 1 trong hình) là cơ cấu tổ chức trong đó số cấp chính thức của hệ thống phân cấp ít hơn số cấp tự nhiên của hệ thống phân cấp. Trong trường hợp này, cả beta worker và gamma đều nằm ở mức thấp nhất. Để xây dựng hệ thống phân cấp chính thức ba cấp, bạn có thể thêm các chỉ số chính thức riêng biệt về trạng thái (thời gian phục vụ, danh dự, v.v.), điều này sẽ tạo ra các cấp chính thức của hệ thống phân cấp mà không cần thay đổi cơ cấu tổ chức.
2. Cấu trúc loại trừ các cấp của hệ thống phân cấp (cấu trúc loại trừ) (phương án 2) là cấu trúc trong đó các cấp riêng lẻ không được bao gồm trong cấu trúc tự nhiên trong nhóm. Ví dụ, chúng tôi có bốn cấp trong cơ cấu tổ chức, trong đó cấp thứ ba không tương tác với cấp thứ nhất và cấp thứ hai, do đó nó không được bao gồm trong nhóm. Mặt khác, cấp độ thứ ba có thể tạo thành một nhóm riêng biệt với cấp độ thứ tư, vì cấp độ thứ tư là quản lý của công ty. Đây là một cấu trúc hoàn toàn bình thường, nơi bạn nên làm việc với từng nhóm riêng biệt (với nhóm "1, 2, 4" và với nhóm "3, 4").
3. Cấu trúc kéo dài (phương án 3) là những cấu trúc mà số cấp chính thức của hệ thống phân cấp lớn hơn số cấp tự nhiên, tức là sự tương tác trực tiếp của các thành viên trong nhóm xảy ra trên ba cấp độ. Thông thường, điều này áp dụng cho các tình huống báo cáo kép có tác động tiêu cực đến hiệu suất. Trong các cấu trúc như vậy, cần phải phân biệt rõ ràng giữa trách nhiệm và sự phục tùng.

Điều này có thể đặt ra câu hỏi về việc liệu một cơ cấu tổ chức ba cấp, với điều kiện cơ cấu nhóm phù hợp với nó, có phải là một chỉ báo của báo cáo kép (vì chúng tôi bao gồm các cấp công nhân beta và gamma trong cùng một nhóm). Trên thực tế, đây không phải là trường hợp, vì cấu trúc tự nhiên, trên thực tế, phản ánh tổ chức ở khía cạnh không chính thức, cụ thể là, sự quản lý giống như trong cấu trúc tuyến tính tiêu chuẩn của doanh nghiệp: mức gamma tuân theo mức beta, mức beta tuân theo mức alpha. Một điểm khác là sự phục tùng kép, như một quy luật, là sự phục tùng của một thành viên trong nhóm đối với một thành viên của cùng một nhóm, nhưng có thứ hạng cao hơn và sự phục tùng của một thành viên của một nhóm khác, do đó có những mâu thuẫn. Nếu cấu trúc được tổ chức chính xác, thì không thể có sự phụ thuộc kép đối với nhân viên cấp gamma, do đó, hóa ra nhân viên cấp beta ra lệnh cho nhân viên cấp gamma đi ngược lại mệnh lệnh của nhân viên cấp alpha. và nếu nhân viên cấp gamma tuân theo mệnh lệnh chính xác là một nhân viên cấp beta, thì nhân viên cấp alpha không phải như vậy, mà là một nhà lãnh đạo thực sự, trên thực tế, nhân viên có lệnh được thực hiện.

Câu hỏi cũng có thể nảy sinh về cấu trúc tổ chức ma trận, và cách phân bổ các cấp bậc nếu tổ chức được cấu trúc dưới dạng ma trận. Câu trả lời khá đơn giản: trong trường hợp này, một tình huống phụ thuộc kép cũng được tạo ra, hoặc nhiều lãnh đạo, mà chúng ta sẽ xem xét dưới đây.

Khả năng có nhiều nhà lãnh đạo.

Câu hỏi tiếp theo trước mắt chúng ta là khả năng hay không thể có nhiều nhà lãnh đạo. Ở đây, một lần nữa, có sự mâu thuẫn giữa văn hóa tổ chức, nơi có thể tồn tại đồng thời một số vị trí lãnh đạo và cấu trúc thứ bậc tự nhiên, nơi chỉ có một nhà lãnh đạo.

Có nhiều cách tiếp cận vấn đề này, trên thực tế, chúng được chia thành hai - hoặc lãnh đạo nhóm là có thể hoặc không.

Một cách tiếp cận tiến hóa có vẻ đúng hơn - chỉ có thể có một nhà lãnh đạo. Nhưng ngay lập tức, điều đáng đặt ra là chúng ta đang nói về một mô hình lãnh đạo cạnh tranh và rằng một nhà lãnh đạo có thể chỉ trong một đơn vị thời gian. Vì vậy, không có gì ngăn cản các nhà lãnh đạo thay phiên nhau thay thế nhau.

Một điểm khác có thể là khả năng lãnh đạo nhóm khi những người theo dõi có hình ảnh liên quan đến một số nhà lãnh đạo, tức là khi một số nhà lãnh đạo được coi là một tổng thể. Đối với điều này, điều cần thiết là các đơn đặt hàng, mục tiêu và quan điểm của họ phải trùng khớp.

Nhìn từ khía cạnh khác, người ta có thể dễ dàng chứng minh rằng có nhiều nhà lãnh đạo là điều không thể. Nếu họ không tạo thành một hình ảnh liên kết giữa những người lao động, nhưng đồng thời có những quan điểm khác nhau và đưa ra những mệnh lệnh khác nhau, thì nhóm nào trong số họ sẽ làm theo? Có thể có các biến thể: hoặc nhóm sẽ theo một người lãnh đạo (nghĩa là anh ta là người lãnh đạo và đã từng là người lãnh đạo), hoặc nhóm sẽ chia thành hai phần, tức làhai nhóm đối lập sẽ được thành lập, mỗi nhóm sẽ có thủ lĩnh riêng.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và thống trị.

Những phản đối có thể nảy sinh liên quan đến quan điểm trên về việc xây dựng một hệ thống phân cấp tự nhiên, vì hệ thống phân cấp này vốn có hơn trong việc phản ánh các quá trình thống trị, yếu tố nhân quả của nó là việc xác định quyền lãnh đạo và sự thống trị. Điều đáng trả lời ngay là bài viết này không nói về việc xác định hai quá trình này. Chúng tôi sẽ không xem xét chi tiết sự khác biệt giữa lãnh đạo và thống trị trong bài viết này, vì nó được dành cho một chủ đề khác, nhưng chúng tôi sẽ lưu ý khía cạnh quan trọng nhất của mối quan hệ giữa lãnh đạo và thống trị: lãnh đạo là thống trị với việc đặt ra mục tiêu và dẫn đầu. mọi người đối với nó. Để chứng minh thực tế này, người ta có thể hình dung một tình huống ngược lại với giả định của chúng ta rằng lãnh đạo bao gồm sự thống trị và nói rằng trong cùng một nhóm có cả người lãnh đạo và người bị thống trị. Câu hỏi đặt ra ngay lập tức liệu mọi người có tuân theo nhà lãnh đạo hay không nếu ông ta có những mâu thuẫn với quan điểm của người thống trị. Rõ ràng là họ sẽ không làm vậy, vì kẻ thống trị có nghĩa là đàn áp cả bản thân người lãnh đạo và các thành viên trong nhóm. Do đó, kết quả là kẻ thống trị trở thành kẻ dẫn đầu. Tuy nhiên, có nhiều khía cạnh trong sự khác biệt giữa các khái niệm này và sự phụ thuộc phức tạp hơn nhiều của các quan hệ thứ hạng trong một nhóm.

Các điều kiện tiên quyết đối với phong cách lãnh đạo hợp tác và việc sử dụng nó trong việc xây dựng cơ cấu tổ chức.

Như chúng tôi đã nói, phong cách lãnh đạo hợp tác là một phong cách lãnh đạo nữ tính, tức là đó là đặc điểm của phụ nữ, hoặc đàn ông với kiểu hành vi nữ tính.

Việc lựa chọn phong cách này là do vai trò của phụ nữ trong các nhóm. Con cái không thể độc lập chiếm vị trí thủ lĩnh alpha, vì chúng không có cơ hội cạnh tranh với con đực về hiệu suất của chúng. Cách duy nhất cho họ là sử dụng một cá thể mạnh hơn để sinh tồn (đó là lý do tại sao có giả thuyết cho rằng con cái xếp thứ hạng của con đực mà nó được ghép đôi). Và nếu mô hình lãnh đạo của nam giới không thay đổi nhiều theo thời gian, thì nữ giới ngày càng phát triển theo hướng phát triển các kỹ năng xã hội của nữ giới, do đó, sự phát triển tốt hơn của trực giác ở phụ nữ, hiểu rõ hơn về các tín hiệu không lời, và thái độ trung thành hơn với mọi người.

Chủ nhiệm hợp tác xã có chức năng tập hợp, đoàn kết và tạo động lực cho các thành viên trong nhóm. Hơn nữa, nếu chỉ có thể có một nhà lãnh đạo cạnh tranh trong một nhóm cụ thể tại một đơn vị thời gian nhất định, thì có thể có một số nhà lãnh đạo hợp tác, vì chúng chỉ bổ sung cho nhau. Nếu một nhà lãnh đạo nhất định thể hiện mong muốn cạnh tranh, thì anh ta sẽ bí mật làm điều đó (cái gọi là chủ nghĩa Machiavellianism), một lần nữa đạt được mục tiêu của mình thông qua những người khác, hoặc anh ta sẽ không còn là nhà lãnh đạo hợp tác và trở nên cạnh tranh. Trong hầu hết các trường hợp, một nhà lãnh đạo như vậy từ chối chiến đấu, giao cho người khác nắm giữ vị trí cao hơn, như một quy luật, do đó thúc đẩy anh ta.

Chúng tôi nhận thấy tỷ lệ tối ưu nhất khi có sự hiện diện của cả hai loại nhà lãnh đạo: một nhà lãnh đạo cạnh tranh ở vị trí cao nhất và một nhà lãnh đạo hợp tác trong nhóm. Do đó, sẽ có một lực lượng đến từ bên trên, tổ chức nhóm, cung cấp trật tự, lập kế hoạch và giải quyết các vấn đề toàn cầu, và một lực lượng đến từ bên trong nhóm, giải quyết các vấn đề cụ thể, cung cấp môi trường tâm lý tối ưu trong nhóm, điều chỉnh xung đột.

Hình 8. Xây dựng tối ưu cơ cấu tổ chức phù hợp với các phong cách lãnh đạo.

Kết quả là, chúng tôi có được một nhà lãnh đạo cạnh tranh ở cấp cao nhất của hệ thống phân cấp tổ chức, người thực hiện kế hoạch dài hạn, đặt mục tiêu và giải quyết các vấn đề toàn cầu của tổ chức và một nhà lãnh đạo hợp tác hoặc một số nhà lãnh đạo hợp tác giải quyết các vấn đề cụ thể của tổ chức.thực hiện ảnh hưởng của nó từ bên trong nhóm.

Ngoài ra, cần nhấn mạnh rằng người lãnh đạo phải phát triển cả hai mô hình lãnh đạo. Trong một số tình huống, nên áp dụng mô hình này sang mô hình khác. Đặc biệt, trong mối quan hệ với các cấp thấp hơn của hệ thống phân cấp, nhà lãnh đạo có thể áp dụng mô hình lãnh đạo cạnh tranh, và đối với các cấp cao hơn và của chính anh ta là một mô hình hợp tác (Hình 9).

Hình 9. Sử dụng tối ưu các phong cách lãnh đạo trong tổ chức.

Tóm lại, điều đáng nói là khi xây dựng cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp, bạn phải tính đến các quá trình tự nhiên xảy ra trong nhóm.

Thư mục.

1. Adler. A. Thực hành và lý thuyết tâm lý học cá nhân - M.: Foundation for Economic Literacy. Năm 1995.
2. T. V. Bendas Tâm lý học Lãnh đạo (Hướng dẫn Nghiên cứu). - SPb.: Peter 2009.
3. Shane E. Văn hóa tổ chức và lãnh đạo. - SPb: Peter, 2002.