Một Cách Tiếp Cận Hiện đại để Hiểu Cấu Trúc Của Năng Lực

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2024-01-18 02:44

Hiểu được cấu trúc của các năng lực là điều cần thiết cho hoạt động của một tổ chức hiện đại. Thật vậy, chính trên cơ sở hiểu rõ năng lực là gì và nó hoạt động như thế nào, mà người sử dụng lao động xây dựng các yêu cầu của mình đối với nhân viên, việc tuân thủ sẽ xác định hiệu suất cao hơn của anh ta. Thật không may, ở giai đoạn này, không phải lúc nào cũng có thể nói về sự tương ứng trực tiếp giữa yêu cầu của người sử dụng lao động và năng suất của nhân viên được thuê của tổ chức. Thứ nhất, điều này là do những yêu cầu này không phải lúc nào cũng phản ánh nhu cầu thực sự của tổ chức (rất thường người sử dụng lao động chỉ nhìn vào trình độ học vấn hoặc kinh nghiệm làm việc của ứng viên mà không hề biết đến năng lực của ứng viên). Thứ hai, các cách tiếp cận để hiểu về năng lực là khác nhau, vì vậy cần phải điều tra mức độ mà cách tiếp cận này hoặc cách tiếp cận đó có thể phản ánh các yêu cầu đối với nhân viên và mức độ các yêu cầu này sẽ thực sự tương ứng với vị trí đã cho. Thứ ba, cấu trúc của các năng lực cũng là một vấn đề quan trọng, tức là cách tiếp cận để hiểu năng lực phải được cấu trúc theo cách mà các yêu cầu đối với nhân viên, được phát triển trong khuôn khổ của cách tiếp cận này, không chỉ tương ứng với các yêu cầu của vị trí mà còn phải mô tả đầy đủ các yêu cầu này và không chỉ một phần của chúng.

Điểm cuối cùng rất thường bị bỏ qua trong nhiều cách tiếp cận khác nhau. Trong hầu hết các trường hợp, sự chú ý chỉ hướng đến hành vi của nhân viên mà không xem xét các thành phần nhận thức và cảm xúc. Trong các trường hợp khác, các thành phần này được tính đến, nhưng được coi là cấp (ví dụ, sự hiện diện đơn thuần của bằng tốt nghiệp được coi là bằng chứng sở hữu một kỹ năng trí tuệ).

Việc tạo ra một phương pháp tiếp cận dựa trên năng lực được ghi nhận cho nhà khoa học người Mỹ David McClelland và bài báo của ông “Kiểm tra năng lực chứ không phải trí thông minh” [3]. Chính cách tiếp cận của tác giả này đã hình thành cơ sở cho nghiên cứu hiện đại của Mỹ trong lĩnh vực này.

Spencer và các đồng nghiệp (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) đã tạo ra một mô hình kết hợp các quy định chính của các tác giả-những người tiên phong của phương pháp tiếp cận năng lực (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), làm nổi bật các yếu tố sau của năng lực [chín]:

1. Chất lượng cơ bản (động cơ, đặc điểm tâm sinh lý, "tôi" - khái niệm, kiến thức, kỹ năng) có nghĩa là năng lực là một phần sâu sắc và ổn định của nhân cách và có thể xác định trước hành vi của con người.
2. Quan hệ nhân quả … Năng lực dựa trên động cơ, tài sản và khái niệm bản thân dự đoán hành động hành vi, do đó, dự đoán kết quả của việc thực hiện.
3. Tiêu chí thực thi (hiệu suất tốt nhất, hiệu suất hiệu quả). Năng lực dự đoán hiệu suất, được đo lường bằng cách sử dụng một tiêu chí cụ thể.

Phương pháp tiếng Anh, ở dạng ban đầu, tập trung vào các tiêu chuẩn hoạt động và loại trừ việc xem xét thành phần năng lực cá nhân. Tuy nhiên, một trong những mô hình gần đây hơn (Cheetham và Chivers, 1996, 1998) cũng giải quyết vấn đề này. Một tình huống tương tự như việc mở rộng mô hình năng lực và đưa các đặc điểm cá nhân vào đó cũng được quan sát thấy ở các nước châu Âu khác.

Trong thực tiễn của Nga, cách tiếp cận dựa trên năng lực thường được kết hợp với lĩnh vực giáo dục. Do đó, ba lĩnh vực năng lực nổi bật: "kiến thức, kỹ năng, kỹ năng" và "kinh nghiệm làm việc" được thêm vào. Mặc dù cách tiếp cận này có thể áp dụng cho quá trình giáo dục, nhưng những thành phần này không đủ để mô tả cấu trúc của năng lực nghề nghiệp. Tuy nhiên, ở Nga có những cách tiếp cận khác để xác định cấu trúc năng lực nghề nghiệp:

N. M. Lebedeva xem xét các khía cạnh sau: có vấn đề và thực tế - mức độ hiểu biết đầy đủ về tình hình, thiết lập và thực hiện hiệu quả các mục tiêu trong một tình huống nhất định; ngữ nghĩa - hiểu tình hình trong bối cảnh văn hóa xã hội chung; giá trị - khả năng đánh giá đúng tình hình, thực chất, mục tiêu và chuẩn mực của nó từ quan điểm của các giá trị có giá trị riêng và nói chung [7].

F. S. Ismagilova trong cấu trúc năng lực nghề nghiệp xác định các yếu tố cơ bản như: nhận thức, phản ánh sự sẵn có của kiến thức; quy định, cho phép sử dụng kiến thức; trạng thái phản xạ, mang lại quyền hành động theo một cách nhất định với chi phí của quyền hạn; một đặc tính quy phạm phản ánh các điều khoản tham chiếu; đặc điểm giao tiếp, bởi vì các hoạt động thực tiễn luôn được thực hiện trong quá trình tác động qua lại [6].

I. V. Grishina xác định các thành phần cấu trúc sau đây của năng lực: động lực; nhận thức; điều hành; cá nhân; có tính phản xạ (dự đoán, đánh giá hoạt động của bản thân) [4].

Các phương pháp tiếp cận được coi là ở trên của các tác giả Nga mô tả cấu trúc của các năng lực khá định tính và đầy đủ, nhưng xét về độ phức tạp và khối lượng của chúng, chúng thể hiện một vấn đề khá nghiêm trọng đối với việc lựa chọn phương pháp đánh giá. Ngoài ra, và điều này không chỉ áp dụng cho các tác giả người Nga, thường có sự pha trộn giữa các mô tả về cấu trúc của các năng lực và các yếu tố của danh sách các năng lực. Vì vậy, thành phần phản xạ có thể được quy cho thành phần nhận thức, chỉ là loại của nó.

Dựa trên sự phân tích, phương pháp tiếp cận của tác giả đối với việc xem xét vấn đề này đã được hình thành. Cấu trúc năng lực do Spencer phát triển được lấy làm nền tảng, vì nó có vẻ là tối ưu nhất, đồng thời dễ hiểu. Công việc sẽ cố gắng tránh những thiếu sót trong cách tiếp cận của anh ấy (nó khá phù hợp để mô tả và chẩn đoán năng lực, nhưng áp dụng kém cho việc mô hình hóa kỹ năng và đào tạo nhân viên).

Cấu trúc của năng lực có thể được mô tả bằng bốn thành phần: đặc điểm tính cách, nhận thức, hành vi và kết quả. Cấu trúc này đồng thời là một hệ thống mà mỗi yếu tố được kết nối và ảnh hưởng đến những yếu tố khác. Vì vậy, phẩm chất cá nhân quyết định nhận thức của một người và hành vi của anh ta, chúng dự đoán khả năng thực hiện một hoạt động cụ thể. Hành vi của con người được thực hiện trên cơ sở nhận thức. Mặt khác, bằng cách thay đổi hành vi, chúng ta cũng thay đổi nhận thức của cá nhân, và nếu những thay đổi đó diễn ra liên tục và có hệ thống thì có lẽ chúng sẽ ảnh hưởng đến phẩm chất cá nhân của người đó. Sự kết nối giữa các yếu tố này cuối cùng sẽ quyết định kết quả.

Câu hỏi có thể nảy sinh về sự cần thiết phải bao gồm trong cấu trúc của các năng lực và một yếu tố như cảm xúc ("trí tuệ cảm xúc" và các loại tương tự thường được tách thành một nhóm năng lực riêng biệt). Tuy nhiên, nếu chúng ta dựa trên khái niệm của chủ nghĩa hành vi, thì cảm xúc của một người không khác gì hành vi của anh ta. Và trong tâm lý học nhận thức hiện đại, cảm xúc là một phản ứng đơn giản đối với suy nghĩ và niềm tin của chúng ta (nhận thức). Cần nói thêm rằng trạng thái cảm xúc, ngoài hành vi và nhận thức, còn là kết quả của những phẩm chất cá nhân của chúng ta (ví dụ, những người u sầu thường dễ có cảm xúc tiêu cực hơn những người lạc quan). Do đó, kết luận rằng cảm xúc không phải là một đơn vị độc lập đối với chúng ta và việc đánh giá nó chỉ có ý nghĩa khi chúng ta coi nó là hệ quả của các phản ứng hành vi, đặc điểm tính cách hoặc nhận thức của con người.

Lý do cho việc lựa chọn các thành phần này là tiêu chí cho mô tả của chúng, các tiêu chí này khác nhau đối với mỗi thành phần. Do đó, các phương pháp chẩn đoán được sử dụng khác nhau.

Bây giờ chúng ta sẽ xem xét kỹ hơn từng thành phần:

Bản tính. Chúng tôi sẽ chia yếu tố này thành hai cấp độ nữa: sâu và bề mặt:

Mức độ sâu bao gồm các đặc điểm tâm sinh lý của cá nhân, động cơ và phẩm chất cá nhân. Để đo lường các chỉ số này, các bài kiểm tra tâm lý tiêu chuẩn được sử dụng, chẳng hạn như bảng câu hỏi Cattell 16 yếu tố, bảng câu hỏi của Eysenck, MBTI, v.v. Việc lựa chọn bảng câu hỏi phụ thuộc vào danh sách các năng lực được sử dụng, vì các chức năng khác nhau của một nhân viên đòi hỏi những đặc điểm tính cách khác nhau.

Mức độ bề mặt khác nhau ở chỗ nó có thể được đánh giá bằng các biểu hiện hành vi, tức là trực tiếp, trong khi chúng tôi chỉ có thể chẩn đoán các thông số của mức độ sâu với sự trợ giúp của các phương pháp chuyên biệt hoặc kinh nghiệm sống sâu sắc của một chuyên gia đánh giá, tức là gián tiếp. Mức độ bề ngoài bao gồm các giá trị của cá nhân, và trong một số trường hợp, những niềm tin sâu sắc và cứng nhắc nhất có thể được quy ở đây.

Trên thực tế, giá trị là biểu hiện trực tiếp và cụ thể hóa động cơ của người lao động. Chúng cho phép bạn xác định xem một nhân viên có động cơ làm việc hay không và liệu anh ta có thể làm việc trong khuôn khổ của văn hóa doanh nghiệp nhất định hay không. Có các bảng câu hỏi riêng để xác định giá trị của một cá nhân (ví dụ: bảng câu hỏi giá trị Schwartz), nhưng các giá trị cũng có thể được chẩn đoán trong một cuộc phỏng vấn thông thường với nhân viên. Đặc biệt, vấn đề này đang được phát triển chi tiết trong lập trình neurolinguistic. Các chuyên gia NLP đã xác định các dạng ngôn ngữ có giá trị và niềm tin. Giá trị được thể hiện dưới dạng danh nghĩa (danh từ), chẳng hạn như "thành công", "tự do", "tình yêu", "sự tận tâm" và được chẩn đoán bằng các câu hỏi "điều gì là quan trọng đối với bạn (" là quan trọng ") (trong một tình huống cụ thể) "," để làm gì? "," để làm gì? ".

Danh nghĩa là một trường hợp đặc biệt của một tương đương phức tạp, sử dụng mà một người thể hiện niềm tin của mình. Tương đương phức tạp liên quan đến việc đánh đồng trải nghiệm bên trong với kinh nghiệm bên ngoài. Ví dụ, "Tôi là một nhà lãnh đạo giỏi (kinh nghiệm nội bộ, suy luận), bởi vì cấp dưới luôn tuân theo mệnh lệnh của tôi (kinh nghiệm bên ngoài)." Thường thì phần thứ hai của biểu thức (lý do) bị lược bỏ trong lời nói, và chỉ còn lại phần thứ nhất. Niềm tin của một cá nhân cũng là một khía cạnh quan trọng trong việc gia nhập văn hóa doanh nghiệp hiện có, ảnh hưởng đến việc thực hiện các chức năng của anh ta. Ví dụ: nếu một nhân viên tin rằng khách hàng có thể bị lừa, trong khi công ty tập trung vào dịch vụ trung thực và chất lượng cao, thì rất có thể, ngay cả khi đã đạt được kết quả trong ngắn hạn, một nhân viên như vậy sẽ mang lại tổn thất dài hạn.

Cả niềm tin và giá trị đều được bộc lộ không chỉ bằng cách đếm số lần lặp lại của các cụm từ riêng lẻ trong cuộc phỏng vấn, mà bằng cách đánh giá tầm quan trọng của chúng đối với cá nhân. Vì vậy, một người, khi phát âm những từ quan trọng đối với anh ta, có thể thay đổi tư thế, chỉ báo giọng nói, sử dụng một số cử chỉ nhất định, thay đổi hướng nhìn của anh ta (“thay đổi hiệu chỉnh”, như nó được gọi trong NLP). Không cần phải làm nổi bật bất kỳ hiệu chuẩn cụ thể nào sẽ là chỉ số về "tầm quan trọng", chỉ cần ghi nhận những sai lệch so với trạng thái tiêu chuẩn của cá nhân khi phát âm các cụm từ nhất định là đủ.

Nhận thức … Yếu tố này bao gồm, thứ nhất, hệ thống kiến thức và niềm tin của nhân viên, và thứ hai, các chiến lược tư duy của anh ta (kỹ năng tư duy). Ở cấp độ này, những năng lực đó được mô tả mà không thể quan sát được (cần lưu ý rằng, tuy nhiên, công việc nội tại cũng có thể biểu hiện ra cơ thể dưới dạng chuyển động của mắt, thay đổi trong trương lực cơ, v.v.). Nếu những phẩm chất cá nhân được chúng tôi mô tả là sự hình thành ổn định, thì trong nhận thức của con người, các quy trình và thuật toán thú vị hơn. Các mô hình từ tâm lý học nhận thức được sử dụng để mô tả và chẩn đoán chúng, tuy nhiên, liên quan đến một chủ thể cá nhân, những người theo học NLP đã đạt được thành công lớn nhất trong lĩnh vực này, mặc dù họ vẫn chưa thể giải thích đầy đủ ý tưởng đến từ đâu, bất chấp mọi nỗ lực của họ. để mô hình hóa các chiến lược tư duy của các thiên tài [năm]. Để mô tả các chiến lược nhận thức trong NLP, mô hình TOE được sử dụng [8] … Cái gọi là siêu chương trình được sử dụng làm tiêu chí mô tả.

Siêu chương trình không phải là sự phát triển độc lập mà chỉ là sự kết hợp của nhiều cách phân loại khác nhau về kiểu nhân cách, cách suy nghĩ, phong cách nhận thức, bộ lọc nhận thức, phản ứng điển hình và phương pháp xử lý thông tin đến từ các nhánh tâm lý học khác nhau. Nhưng xét về sự hiện diện của một số lượng lớn các tiêu chí (hiện nay các nhà nghiên cứu đã có hơn 250 chương trình siêu hình), việc lập mô hình đạt được thành công khá lớn. Nếu bây giờ không thể mô phỏng quá trình tạo ra những ý tưởng tuyệt vời, thì các kỹ năng thường xuyên và thậm chí cụ thể được mô phỏng khá dễ dàng. Tương tự với các chiến lược quân sự, các chiến lược nhận thức đòi hỏi một số nguồn lực nhất định (dưới dạng kiến thức, phẩm chất cá nhân, mức độ thông minh, v.v.), do đó, mặc dù chiến lược phù hợp cho phép bạn sắp xếp và tối ưu hóa bất kỳ hoạt động trí óc nào, nhưng chỉ nó là chưa đủ.

Để đánh giá kiến thức chuyên môn, theo quy định, các bài kiểm tra chuyên ngành được sử dụng. Một nhà quản lý có kinh nghiệm có thể đánh giá kiến thức của một nhân viên, ngay cả khi không sử dụng các kỹ thuật đặc biệt. Cuối cùng, chứng chỉ hoặc bằng tốt nghiệp có thể đóng vai trò như một chỉ số gián tiếp về kiến thức của nhân viên.

Điều đáng chú ý là trong tài liệu, các yếu tố nhận thức và hành vi sẽ không được tách biệt, vì hầu hết các hoạt động đều chứa cả hai thành phần. Ví dụ: trong cụm "tập trung vào khách hàng", có thể bao gồm loại hành vi như "hiểu người khác". Hành vi này (theo nghĩa rộng nhất của từ này) bao gồm, như một khía cạnh nhận thức, tức là nhân viên phải thực sự hiểu khách hàng và hành vi, tức là bày tỏ sự hiểu biết này với khách hàng.

Cô lập thành phần nhận thức có vẻ thừa, bởi vì bất kỳ hoạt động tinh thần nào vẫn nên dẫn đến một số loại hành vi thực tế. Thật vậy, nếu chúng ta đang nói về một đánh giá đơn giản đối với một nhân viên, chúng ta có thể giới hạn bản thân trong việc mô tả hành vi cụ thể, thường mà không đề cập đến các đặc điểm tính cách. Tuy nhiên, nếu chúng ta muốn đào tạo một nhân viên, xác định động cơ của anh ta, có thể hiểu cách nhân viên giỏi nhất làm những gì anh ta làm và chuyển giao nó cho người khác, thì cần phải xem xét tất cả các thành phần của năng lực đã thảo luận ở trên. Bạn có thể viết bao nhiêu tùy thích trong phần mô tả năng lực "xác định nhu cầu của một người", nhưng cho đến khi chúng tôi hiểu cách chính xác nhân viên xác định những nhu cầu này, mô tả hành vi này sẽ hữu ích cho chúng tôi, chỉ trong khuôn khổ sàng lọc những ứng viên không phù hợp cho vị trí mà chúng ta không thể phát triển những ứng viên hiện có sẽ không giúp ích được gì.

Hành vi. Yếu tố này bao gồm các kỹ năng, mô tả khái quát về hành vi trong các tình huống công việc và các phản ứng hành vi cơ bản (phản ứng với căng thẳng, hành vi xung đột, v.v.). Theo hành vi ở đây, chúng tôi muốn nói chính xác là tổng số các cơn co cơ, tức là yếu tố nhận thức không được bao gồm ở đây. Mặt khác, thông thường nó là một kỹ năng nhận thức dẫn đến một hành vi nhất định, do đó, trước quá trình đánh giá, điều quan trọng là phải xác định những gì chúng ta sẽ đánh giá hoặc mô hình hóa: một kỹ năng hành vi hoặc nhận thức.

Kỹ năng có thể được đánh giá bằng cách quan sát trực tiếp hành vi của nhân viên tại nơi làm việc hoặc trong một tình huống mô phỏng. Ngoài ra, kỹ năng có thể được kiểm tra dựa trên kết quả thu được và thời gian dành cho việc đạt được nó.

Mô tả khái quát liên quan đến việc phân tích hành vi mà không thể mô tả bằng kỹ năng. Mô tả như vậy ngụ ý phân tích hành vi của nhân viên trong nhiều tình huống công việc. Có thể có các mô tả như: "Cởi mở với người khác (sử dụng tư thế cởi mở, v.v.)", "Tích cực lắng nghe người đối thoại", v.v. Phương pháp Sự cố Quan trọng và Bài kiểm tra Ứng dụng Chuyên đề của Flanagan.

Kết quả … Chính yếu tố này quyết định sự phù hợp của việc phân bổ một năng lực cụ thể. Thông thường, các nhà quản lý nhân sự sử dụng các mô hình năng lực làm sẵn, không hiểu năng lực nào dẫn đến kết quả nào, điều này sau đó không cho phép theo bất kỳ cách nào để tự đánh giá và thay đổi mô hình năng lực. Vì lý do này, cần phải xác định kết quả được mô tả theo tiêu chí cho từng năng lực, đây là một vấn đề lớn mà trong quản lý hiện đại, như một quy luật, được giải quyết bằng cách đưa ra một hệ thống các chỉ số hoạt động chính. Thường không dễ xác định các tiêu chí để mô tả kết quả của việc sử dụng các năng lực. Nếu các kỹ năng phức tạp liên quan đến bán hàng và đàm phán có thể được xác định trực tiếp bằng cách đánh giá số lần bán hàng thành công, lòng trung thành của khách hàng, v.v., thì, ví dụ, kỹ năng của nhà quản lý như "khả năng thúc đẩy cấp dưới" rất khó xác định thông qua quan sát trực tiếp Nhưng để đánh giá theo tiêu chí (theo mức độ biểu hiện của động cơ cấp dưới sau ảnh hưởng của người đứng đầu) thì thực tế không thể không sử dụng các phương pháp tâm lý đặc biệt, nhưng không phải lúc nào cũng chính xác và thường không tính đến các yếu tố bên ngoài. Đó là lý do tại sao ở đây chúng ta đang nói về tầm quan trọng của việc mô tả chiến lược mà hành vi thành công được thực hiện. Nếu chúng ta có thể hiểu và mô tả một cách tiêu chí loại công việc nội bộ diễn ra ở một người và chính xác cách anh ta thực hiện kỹ năng hành vi khi anh ta thúc đẩy thành công một nhân viên, thì chúng ta sẽ có các tiêu chí để mô tả những thay đổi đã xảy ra ở nhân viên sau tác động vào anh ta.

Hơn nữa, nếu không biết mình đang đạt được kết quả gì, sẽ không thể chẩn đoán được các năng lực mà chúng ta cần, vì sẽ không rõ phải bắt đầu từ những gì khi xác định chúng.

Ở trên, chúng tôi đã xem xét một số kỹ thuật có thể được sử dụng để xác định các thành phần năng lực mà chúng tôi cần. Chúng không nhằm thay thế các phương pháp tiêu chuẩn mà chỉ để bổ sung cho chúng. Dưới đây chúng tôi liệt kê một số phương pháp tiêu chuẩn.

Phân tích chức năng được sử dụng để xác định các tiêu chuẩn dựa trên năng lực cho một cuốn sổ tay về trình độ. Nó bắt đầu bằng cách mô tả các mục tiêu chính của nghề nghiệp và sau đó xác định các chức năng chính của nó. Sự phân biệt được thực hiện giữa các hành động diễn ra tại nơi làm việc và các chức năng là mục tiêu của các hành động này. Phương pháp này tập trung vào kết quả của một hành động nhằm thiết lập hiệu suất mong đợi tại nơi làm việc.

Phương pháp trường hợp nghiêm trọng, do J. C. Flanagan [2] đề xuất, nhằm thu thập dữ liệu về hành vi hiệu quả và không hiệu quả, đã được chứng minh trong thực tế (trong những trường hợp quan trọng). Thông thường phương pháp là phỏng vấn từng bước trải qua nhiều giai đoạn: mô tả các tình huống hoạt động thành công hay không thành công; mô tả hành vi của nhân viên trong khuôn khổ của từng sự kiện; hệ thống hóa các mô tả ở cấp độ của các lĩnh vực nhiệm vụ và các đặc điểm về hành vi thành công của nhân viên phù hợp với họ.

Kết quả là, có thể biên soạn một danh sách các năng lực và bao gồm các chỉ số hoặc tiêu chuẩn thực hiện cho từng nhiệm vụ cốt lõi.

Lưới tiết mục - phương pháp dựa trên lý thuyết cấu tạo nhân cách của J. Kelly (George Alexander Kelly). Nó có thể được sử dụng để xác định các tiêu chí phân biệt các tiêu chuẩn hiệu suất cao với các tiêu chuẩn hiệu suất thấp. Công nhân đánh giá một tập hợp các đối tượng bằng cách sử dụng một tập hợp các cấu trúc (thang đánh giá). Theo quy luật, cả đối tượng và tập hợp các cấu trúc đều được tạo ra bởi chính nó. Một hướng dẫn điển hình là đặt sự kết hợp của hai đối tượng trong số ba đối tượng bằng một số thuộc tính phân biệt chúng với đối tượng thứ ba, sau đó cần đăng ký thuộc tính được sử dụng để phân loại. Do sự phân tích nhân tử hơn nữa, một cấu trúc duy nhất của các cấu trúc cá nhân của cá nhân được xây dựng.

Các kỹ thuật trên có thể được áp dụng cùng nhau bằng phương pháp "Trung tâm Đánh giá" … Đây là một phương pháp toàn diện để đánh giá năng lực cần thiết để làm việc ở một vị trí cụ thể, dựa trên mô hình hóa các hoạt động nghề nghiệp.

Thành phần của các thủ tục của trung tâm đánh giá: phỏng vấn với chuyên gia; các bài kiểm tra tâm lý, chuyên môn và tổng quát; một bài thuyết trình ngắn của người tham gia với các chuyên gia; trò chơi kinh doanh; bảng câu hỏi tiểu sử; mô tả thành tích nghề nghiệp; phân tích cá nhân các tình huống cụ thể; quan sát của chuyên gia, dựa trên kết quả mà các khuyến nghị được đưa ra cho từng nhân viên.

Triển vọng nhất trong việc xác định năng lực dường như là truyền thống của người Mỹ trong việc nêu bật những người lao động giỏi nhất và xác định những gì phân biệt họ với những người tầm thường. Điều này đặt ra tiêu chuẩn cao hơn cho nhân viên, hơn nữa, đây là cách duy nhất để dạy họ những kỹ năng tốt nhất.

Mục đích của bài viết này không chỉ là phát triển một mô hình thuận tiện và đơn giản hơn về cấu trúc năng lực, mà còn chỉ ra rằng năng lực có thể được sử dụng không chỉ làm tiêu chí đánh giá một nhân viên mà còn là một công cụ để nghiên cứu và mô hình hóa. các hoạt động của những người giỏi nhất trong số họ với mục đích chuyển giao cho tất cả nhân viên của tổ chức những kỹ năng và khả năng tốt nhất và hình thành các phẩm chất cá nhân của họ, dẫn đến kết quả tối đa.

1. Boyatzis R. E. Người quản lý có năng lực. - NY.: Wiley, 1982.
2. Flanagan J. C. Kỹ thuật sự cố nghiêm trọng, - LA.: Watts & Spencer, 1954
3. McClelland, D. C. Kiểm tra năng lực chứ không phải trí thông minh // Nhà tâm lý học người Mỹ. - 1973. - Số 28. - Rr. 1-14.
4. Grishina I. V. Năng lực chuyên môn của lãnh đạo nhà trường với tư cách là đối tượng nghiên cứu [Văn bản]: Chuyên khảo - SPb.: SPbGUPM, 2002.
5. Dilts R. Chiến lược của những thiên tài. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. từ tiếng Anh E. N. Druzhinina. - M.: Hãng độc lập "Class", 1998. - 384 tr.
6. Ismagilova F. S. Các nguyên tắc cơ bản của tư vấn chuyên nghiệp. Khoa học. ed. E. F. Zeer. - M., Voronezh, 2005
7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Nghiên cứu tâm lý xã hội về lòng khoan dung dân tộc ở Karachay-Cherkessia // Bản sắc và lòng khoan dung. - M., 2002.
8. Miller J. Cấu trúc chương trình và hành vi: Chi tiết. mô tả của mô hình T-O-T-E: [Phương pháp. khuyến nghị cho khóa học "NLP trong kinh doanh"] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 tr.
9. Spencer L. M., Spencer S. M. Năng lực trong công việc. Các mô hình cho hiệu quả công việc tối đa. - M.: GIPPO, 2005. - 372 tr.