Huấn Luyện Chủ động Hoặc Phòng Ngừa Tốt Hơn Là Chữa Bệnh

2024 Tác giả: Harry Day | [email protected]. Sửa đổi lần cuối: 2023-12-17 15:56

Không còn nghi ngờ gì nữa, một doanh nghiệp là một “cơ thể sống” luôn vận động, và do đó cũng dễ mắc bệnh tật, các giai đoạn tăng trưởng hoặc suy giảm, các điều kiện quan trọng, trì trệ, v.v. Và, tiếp tục áp dụng thuật ngữ y tế, một doanh nghiệp, giống như bất kỳ sinh vật nào, cần được chăm sóc và quan tâm, điều trị và phục hồi chức năng kịp thời, v.v. Và trên hết - trong việc theo dõi chủ động, hoặc phòng ngừa, tức là chẩn đoán chính xác và sớm.

Tình trạng tương tự cũng xảy ra đối với các đơn vị kinh doanh: doanh nghiệp và các đơn vị cơ cấu của nó - các phòng, ban. “Bệnh” được chẩn đoán càng sớm thì cuối cùng chúng ta càng nhận được ít hậu quả tiêu cực hơn, vì đối với một chẩn đoán không đúng lúc hoặc không chính xác, chúng ta thường phải trả một cái giá lớn và đôi khi không thể sửa chữa được.

Có nhiều công nghệ, thực hành, công cụ và cách để thoát khỏi các tình huống nguy cấp. Tuy nhiên, như các triết gia cổ đại đã nói, không nên rơi vào tình huống nguy cấp sẽ khôn ngoan hơn là tìm cách thoát khỏi nó sau đó. Với mục đích tối ưu hóa các quy trình kinh doanh, một phương pháp đã được phát triển, mà chúng tôi gọi là “Huấn luyện chủ động”.

Đây là gì? - bạn hỏi. Huấn luyện chủ động là một kỹ thuật gồm ba bước:

1) xác định các khu vực rủi ro;

2) nội địa hóa các vùng rủi ro;

3) hiệu chỉnh các quy trình làm việc.

Và bây giờ - chi tiết hơn về từng giai đoạn.

Đầu tiên là vùng rủi ro, nghĩa là một tình huống nào đó kéo theo những hậu quả tiêu cực có thể xảy ra trong tương lai. Hãy xem một ví dụ. Một nhà quản lý mới bắt đầu công việc và muốn đạt được kết quả mong muốn thì tập trung nỗ lực tối đa vào một trong những cách để đạt được kết quả này. Tuy nhiên, khi làm như vậy, anh ta bỏ qua các thành phần khác của quy trình. Kết quả là chúng ta có một vùng rủi ro, sau một thời gian có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả cuối cùng. Nếu trong quá trình tương tác với huấn luyện viên, lãnh đạo mới của chúng tôi xác định được khu vực này và điều chỉnh các hành động tiếp theo, rủi ro sẽ giảm xuống 0.

Việc khoanh vùng các vùng rủi ro có nghĩa là tạm thời đình chỉ bất kỳ hành động nào theo hướng này cho đến khi một kế hoạch hành động mới được xây dựng. Do đó, nếu lãnh đạo mới của chúng tôi nhận thấy hoạt động này có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực, thì cần phải dừng lại và tập trung tìm kiếm các giải pháp khác.

Điều chỉnh là quá trình phát triển và thực hiện các biện pháp cần thiết theo một hướng nhất định để giúp giảm thiểu rủi ro.

Hãy xem xét phương pháp được đề xuất bằng cách sử dụng một ví dụ từ kinh nghiệm của công ty huấn luyện GoodWin Group.

Dữ liệu ban đầu:

- một công ty CNTT thành công;

- một sản phẩm có nhu cầu trên thị trường;

- công nghệ chung về xúc tiến sản phẩm và bán hàng đã được phát triển;

- Có một số phòng ban trong phòng kinh doanh.

Một giám đốc dây chuyền mới đã được bổ nhiệm vào một trong những bộ phận bán hàng, bộ phận này đang thiếu nhân viên do sự thay đổi nhân viên cao.

Chân dung của nhà quản lý: thiếu kinh nghiệm quản lý, mong muốn phát triển nghề nghiệp và chuyên môn, kinh nghiệm thành công trong bán hàng cá nhân.

Diễn biến của tình huống như sau:

Người quản lý trực tiếp thực hiện công việc với sự nhiệt tình cao độ, tập trung vào sự tăng trưởng bùng nổ của doanh số bằng cách giám sát chặt chẽ việc thực hiện các kế hoạch hàng ngày của nhân viên bộ phận. Đồng thời, môi trường tâm lý nội bộ trong khoa và các mối quan hệ đã thiết lập với các đơn vị cấu trúc khác không được tính đến. Muốn đứng đầu bảng xếp hạng doanh nghiệp, người quản lý trực tiếp “ép” cấp dưới, thao túng tham vọng của họ, nhưng không tính đến việc các bộ phận khác đạt được kết quả chủ yếu nhờ vào những người quản lý có kinh nghiệm và trình độ hơn. Trong quá trình làm việc, huấn luyện viên cùng với huấn luyện viên xác định tình hình diễn biến như vậy trong tương lai có thể dẫn đến mâu thuẫn nội bộ trong bộ phận, đặt câu hỏi về tính đúng đắn của chiến lược mà trưởng bộ phận lựa chọn, chỉ ra sự bất hợp lý của yêu cầu của anh ta liên quan đến việc thực hiện các kế hoạch hàng ngày, kết quả là sẽ dẫn đến việc quản lý đường dây mất quyền và sa thải nhân viên.

Một giải pháp rõ ràng không được tìm thấy ngay lập tức, vì vậy vấn đề này đã được bản địa hóa. Chủ đề chính của các buổi huấn luyện tiếp theo là phát triển một chiến lược mới dựa trên cách tiếp cận cá nhân đối với từng nhân viên, bao gồm cả sự phát triển của họ thông qua đào tạo cá nhân, đào tạo và các buổi huấn luyện viên cá nhân. Kết quả là, xung đột nội bộ trong bộ phận được ngăn chặn, cấp dưới có ý thức chấp nhận các mục tiêu do người đứng đầu đặt ra và bắt đầu tham gia vào việc thực hiện các kế hoạch chiến thuật trong khi tuân thủ các quy tắc tương tác đã thống nhất.

Phương pháp được mô tả hiệu quả nhất ở giai đoạn phát triển quy trình, khi xây dựng hệ thống dự trữ nhân sự, khởi động một dự án kinh doanh mới. Như thực tiễn cho thấy, với việc áp dụng đúng phương pháp, có thể tránh được những sai lầm hoặc sửa chữa chúng và bản thân các quá trình trước khi bắt đầu thời điểm quan trọng, chứ không phải đợi đến khi cần áp dụng các phương pháp xử lý khủng hoảng triệt để.

Phương pháp này đã được áp dụng thành công trong thực tế của GoodWin Group.